5 ideias (incômodas) sobre a resiliência

Você se considera "resiliente"? Se você anda atento à literatura de psicologia do trabalho ou mesmo à literatura "motivacional" que abarrota as frentes das livrarias de grife, provavelmente a sua resposta será um sonoro "sim", e é mesmo provável que esse "sim" venha acompanhado de um sentimento quase heróico de orgulho da sua auto-imagem, certo? Bem, vamos mostrar aqui cinco pontos de vista incomuns e provavelmente incômodos sobre o "fenômeno" da resiliência, vamos mostrar o que ela é do ponto de vista da sociologia do trabalho e da liderança estratégica. Um aviso aos mais sensíveis: Não será nada "heróico".

Ideia número 1: A resiliência como resposta perversa

Acompanhando os discursos do mundo do trabalho e suas variações nas últimas duas décadas o que se
pode perceber é que, para cada avanço em direção à valorização do ser humano, há uma reação agressiva em direção à valorização do lucro pelo lucro e do ambiente de trabalho como um espaço para a projeção de questões emocionais e psíquicas mal trabalhadas em outros meios e contextos. O mundo do trabalho acaba se mantendo como um espaço para purgarmos nossos demônios particulares, das mais diversas formas. Da mesma forma como o mundo privado pode se tornar, também, um espaço para projetarmos nossas frustrações do trabalho. É um simples deslocamento da energia que não flui numa área para uma outra área onde ela, por algum motivo conjuntural, pode fluir.

Os vocábulos da moda se reestruturam e se adaptam com uma rapidez voraz para esconder o fato simples e claramente visível de que as estruturas básicas de manipulação e controle procuram arduamente se manter intactas. Em 2007 fiz um extenso trabalho sobre o que até então era uma novidade no meio acadêmico brasileiro e na cultura organizacional: o assédio moral.

Uma boa definição de assédi
o moral está na wikipédia: "Assédio moral é a exposição do trabalhador a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções. São mais comuns em relações hierárquicas autoritárias e assimétricas, em que predominam condutas negativas, relações desumanas e antiéticas de longa duração, de um ou mais chefes dirigidas a um ou mais subordinados, desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de trabalho e a organização."

A essa época posturas humilhantes e degradantes de chefes sobre seus subordinados começavam a ser criticadas e, quis crer, de forma otimista, um perfil um pouco mais humano e centrado nas relações com o trabalho em si poderia começar a ser valorizado acima e à frente das projeções das frustrações pessoais e psíquicas dos chefes sobre seus subordinados. Cheguei a contabilizar casos em que uma situação de assédio moral foi julgada em favor do assediado em uma grande empresa multinacional. Claro que o assediador foi demitido tão logo tenha gerado ônus financeiro para a empresa.

Eis que então surge a "resiliência", adaptada de um conceito que pertence à física diretamente para o comportamento humano. Aos olhos das relações de poderes entre empregados e empregadores a "resiliência" veio salvar o empregador que assedia moralmente seu empregado operando uma reversão da culpa! Agora, o empregado que não suportar a carga desumana de cobranças, trabalhos, prazos, humilhações e constrangimentos diários não é "resiliente" o suficiente para trabalhar naquela empresa. Percebe a reversão perversa?

Ideia número 2: A resiliência como adaptação superficial

Ao contrário do que lemos nos livros, artigos e manuais de recursos humanos da moda, a "resiliência" não foi um conceito pensado para ser usado em relação a seres humanos. É um conceito da física que significa "propriedade pela qual a energia armazenada em um corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão causadora duma deformação elástica" (Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa). Parte de um pressuposto que pode ser aplicado a materiais inertes como a madeira, os metais e outros corpos desprovidos de vida, principalmente de vida íntima e psíquica.

Não é porque um superior hierárquico deixou fisicamente de gritar no ouvido de um subalterno que a "pressão" oriunda daquela ação deixou de existir. Pelo contrário, a tendência é a de que ela se repita diversas vezes na forma de lembranças e, se não enfrentadas e ressignificadas de forma ativa ela vai se repetir em pesadelos, atos falhos e outros problemas de ordem psicológica. Seres humanos não são materiais inertes e conceitos da física não se aplicam às questões psíquicas nem à engenharia interna dos conflitos do trabalho.

Talvez alguém, acostumado aos meus textos e íntimo dos meus estudos, vá citar Jung e seu extenso e incrível trabalho correlacionando a alquimia ao processo de individuação. É um desafio interessante e adianto desde já que a alquimia tanto na sua raiz chinesa quanto na sua raiz muçulmana, falava de transformações da matéria, de reestruturação íntima dos metais e correlacionava diversas fases com as fases de maturação da psique do ser humano. É um estudo mais profundo e mais delicado do que simplesmente forçar a resignação e a covardia sob um rótulo de "resiliência" e vender isso como uma grande qualidade, um "santo remédio" para as pressões psicológicas do mundo: "Seja "resiliente", suporte mais! Do contrário você é um fraco, um inútil, um inepto para as exigências do mundo do trabalho!" Percebe a perversidade do pensamento?

Ideia número 3: Você sabe o que é "resilir"?

O interessante das pesquisas em dicionário é que vamos descobrindo novas questões. Logo abaixo do verbete "resiliência", temos o verbete "resilir" que é o verbo que, teoricamente, ligaria o conceito à ação. Pois bem, mais uma vez o Aurélio não deu nenhum respaldo às teorias da "resiliência heróica", aquela que vemos como uma grande qualidade nos best-sellers de recursos humanos e relações de trabalho.

No dicionário o verbete "resilir" significa: "saltar para trás, retirar-se, desdizer-se". Não se parece muito com a leitura positiva que se faz da resiliência, como uma forma heróica de resistência a toda e qualquer pressão seja ela física, psicológica, emocional ou existencial oriunda das relações de trabalho. Me parece mais com covardia e resignação mesmo.

Ideia número 4: A quem interessa a "resiliência" vista como qualidade?

O que me leva a pensar: A quem interessa funcionários covardes demais para processar empresas com políticas internas de assédio moral constante e institucionalizado? A quem interessa que os empregados sejam vítimas de uma tripla perversidade que primeiro os humilha diariamente, depois justifica a humilhação como uma forma de "treinamento da resiliência" dos seus funcionários e, para completar o quadro, chantageia o funcionário que queira lutar pelo seu direito de condições humanas no trabalho com ameaças de que ele será visto como "persona non grata" entre as demais empresas do Mercado caso ele reivindique administrativa ou judicialmente o seu direito de assegurar a sua dignidade pessoal?

Ideia número 5: Você vai resilir ou vai existir?

É preciso compreender que o mundo do trabalho é um mundo político, no sentido estrito do termo, é um mundo onde várias forças estão operando para a consecução de uma causa, seja ela materializada num serviço ou num produto. Claro que o interessante e o ideal é que haja uma co-operação, que todos operem no mesmo sentido, tendo em vista a mesma finalidade básica, mas esse ideal não pode nos cegar para o fato de que esse processo de convivência e co-produção não está isento da possibilidade (comum demais, até) de gerar toda sorte de conflitos que só podem ser eficazmente resolvidos se nenhuma das partes ficar eternamente criando "agendas ocultas" (metas ocultas) completamente alheias à própria finalidade do trabalho, porque dificilmente haverá quem defenda que a meta do trabalho seja destruir a saúde mental, física e emocional do trabalhador.

O que me leva a questionar: você vai resilir ou vai existir?

Por Renato Kress
Diretor do Instituto ATENA

Criador dos treinamentos:
A Jornada do Herói
A Arte da Guerra Oriental
Métis: Liderança estratégica

Estratégia Social XLII

Moderar a antipatia

Baltasár Gracián: Odiamos gratuitamente alguém, mesmo antes de conhecer-lhes as qualidades. E às vezes tal aversão espontânea se volta para os homens eminentes. Que a prudência a controle: não há maior descrédito do que detestar os superiores. Tanto é vantajoso tratar co msimpatia os heróis, quanto desonroso tratá-los com antipatia.

ATENA: Estarmos atentos às nossas antipatias e simpatias inconscientes e "naturais" é observarmos nossos padrões internos de identidade e aversão. Em geral quando não nutrimos uma boa relação com algo que nos é completamente estranho, é porque esse algo "estranho" nos revela algo de nós mesmos que não gostaríamos de ver. O que nos importa em relação à Liderança e Estratégia é justamente focarmos em nossas metas e na melhor maneira de nos encaminharmos em direção a elas. Se uma pessoa pode nos auxiliar ela é um possível "sócio" em nossa empreitada, se essa mesma pessoa não pode nos auxiliar em nada, preocuparmo-nos com ela ou sentirmos antipatia por ela é, apenas, perda de tempo, energia e foco.

Estratégia Social XL

Tratar com simpatia os grandes homens


Baltasar Gracián: O Herói se combina com heróis. Tal capacidade, chamada simpatia, constitui uma maravilha da natureza, por ser tão misteriosa quanto benéfica. Existe afinidade de coração e de temperamento, e os efeitos da simpatia se parecem com os que o vulgo atribui às poções mágicas. Essa simpatia, além de nos ajudar a ganhar a estima, faz com que os outros se inclinem para nós, granjeando rapidamente sua boa vontade. Persuado sem palavras, conquista sem mérito. Existem a simpatia ativa e a passiva, e ambas operam maravilhas quando ornadas de qualidades sublimes. Requer grande habilidade conhecê-las, distingui-las e tirar proveito delas. Não há esforço que baste se não houver tal privilégio misterioso.

ATENA: É comum, em nossa sociedade hipercompetitiva, que se esqueça o foco principal do trabalho e que o indivíduo se perca em observar o vizinho com desdém, desconfiança e medo. Essa é a mentalidade de um covarde e um covarde não tem méritos. O medo gera a intolerância e o ódio, que alimenta a inveja e a competitividade sem foco. Essa espécie de competitividade é característica de quem perde o foco na meta e transforma o que vê como "concorrente" na meta. É a estratégia básica do medroso querer que todos vivam na insegurança como forma de mascarar sua própria ausência de foco, de plano, de criatividade ou autonomia. Só os corajosos, só os autônomos e verdadeiramente conscientes de si e de suas capacidades são capazes de ser simpáticos em relação aos grandes homens, admirar-lhes os feitos e aprender com eles. É preciso uma grande dose de humildade para ser grande.

Estratégia Social XXXIX

Autoridade Nata

Baltasár Gracián: É de uma força superior, secreta. Não deve emanar de artificialismo enfadonho, mas de um domínio natural. Todos se submetem a ela sem saber por quê, reconhecendo o secreto vigor da autoridade nata. Tais pessoas têm um caráter altivo: reis por mérito, leões por direito natural. Cativam o respeito, o coração e até a mente dos outros. quando abençoados com outros dons, nascem para ser excelentes políticos. São capazes de realizar mais com uma insinuação do que outros com prolixidade.

ATENA: Alguns indivíduos possuem tal força de caráter e tal expressividade na linguagem que comunicam naturalmente sua dominância aos demais. Isso independe de tratarmos de um Ghandi ou de um Mobutu. Cabe aos de valores humanitários e de caráter íntegro exercitarem-se na arte de expressar seus valores, acreditando na grandeza do ser humano e nas possibilidades de ação e criação de que somos imbuídos. A autoridade é um exercício interno e externo, um exercício de integração da personalidade com a atitude, tal qual a liderança.

Estratégia Social XXXVII

Ter a simpatia dos outros

Baltasar Gracián: É ótima conquistar a admiração geral, mas melhor ainda é conquistar a afeição. Depende-se, em toda parte, da sorte, o resto é esforço. Começa-se com aquela e continua-se com este. Não basta a excelência dos dotes, embora se suponha com frequência que é mais fácil ganhar afeto depois de se ganhar a estima. A benevolência depende da beneficência. Pratique todo tipo de bem: boas palavras e ações aidna melhores. Ame, para ser amado. É com cortesia que os grandes cativam os outros. Estenda primeiro a mão aos feitos e depois à pena. Da espada às letras, pois há também a simpatia dos escritores, e esta é eterna.

ATENA: De nada adianta enveredar pelo caminho fácil - e pouco meritório - da competição aberta a todo custo com todos e a todo tempo. Desperdiça-se energia, oportunidades e crescimento no vão afã de granjear um mérito egocêntrico que possui uma força gravitacional fortíssima no que tange a inimizades, desconfianças e ataques. Procure fazer sempre o bem a todos que lhe cruzarem o caminho, florear e embelezar sua passagem pela vida alheia para que cada vez mais pessoas se interessem a andar ao teu lado. Principalmente as de belo caráter, que nos instigam a seguir cada vez mais pelo caminho meritório onde boas forças se conjuguem na realização de tuas obras.

Estratégia Social XXXI

Conhecer seu principal atributo

Baltasar Gracián: Seu dom de destaque. Cultive-o e incentive os demais. todos alcançariam a excelência em alguma coisa se conhecessem sua qualidade dominante. Identifique o rei dos seus atributos e se dedique a ele com afinco. Alguns se destacam no discernimento, e outros, na coragem. Os demais violentam a sua aptidão e não alcançam a superioridade em nada. Deixam-se cegar e lisonjear pelas paixões até que - tarde demais! - o tempo as desminta.

ATENA:  O que melhor te definiria? O corajoso, o inventivo, o paciente, o concentrado, o empreendedor, o visionário, o crítico? É sempre útil observar onde teu talento melhor se manifesta. Observe teus passos e conquistas mais valiosas, esteja atento às pessoas e àquilo que geralmente procuram quando chegam até você. Com certeza eles te dirão onde é que você se destaca. Cultive esse destaque, valorize seu talento, aprimore o que a natureza te deu sem deixar de lado as demais habilidades correlatas àquele talento. Procure, acima de tudo, tornar-se um mestre no seu talento e um gênio na arte de aproveitar as demais habilidades que envolvam projetar esse mesmo talento.

Estratégia Social XXX

Saber esquivar-se

Baltasar Grácian: Uma das maiores regras da vida consiste em saber negar, e é ainda mais importante recusar tanto certas tarefas quanto aos outros. Existem certas atividades inconvenientes - traças do tempo precioso -, e ocupar-se com o descabido é pior do que não fazer nada. Para o ser prudente, não basta não se intrometer nos assuntos alheios. É preciso, também, impedir os outros de se intrometerem nos seus. Não se dê aos outros a ponto de não poder mais se dar a si mesmo. Não abuse de seus amigos, nem lhes peça mais do que concederiam por si. Todo excesso constitui um vício, principalmente no trato com os outros. Com esta prudente moderação, você permanecerá nas boas graças dos outros e conservará seu preciosíssimo respeito. Mantenha, pois, a liberdade de escolher aquilo que prefere e nunca atente contra o seu próprio bom gosto.

ATENA: Em épocas de aceleração do processo de aceleração da vida, onde a medida da velocidade já perdeu seu sentido e mais e mais recursos são dispendidos para nos educar a que acreditemos que o público e o privado não são diferentes, saber usar o tempo e fazer os cortes necessários para preservarmo-nos é essencial. Redes sociais, relações pessoais e laborais vão até onde permitimos que elas cheguem. O uso do nosso tempo é prerrogativa da nossa consciência e autonomia. Saber esquivar-se é saber, em última instância, mover-se em direção ao que se quer, em prol de uma meta autônoma, conscientemente estabelecida e dotada de valor para si. É claro que a meta deve se pautar pela lógica de que vivemos em uma sociedade com leis, valores e normas, imersos numa cultura e em uma comunidade, mas ater-nos apenas a esses predicados é fugir - talvez sob o doce peso de uma máscara de altruísmo - às responsabilidades individuais de nossa existência, ao desenvolvimento do nosso caráter e à valorização de si mesmo, do seu tempo e espaço.

Estratégia Social XXV

Integridade e firmeza

Baltasar Grácian: Esteja sempre do lado da razão, e com tal firmeza de propósito que nem a paixão comum, nem a tirania o desviem dela. Mas onde estará essa Fênix de eqüidade? Poucos cultivam a integridade. Muitos a louvam, mas poucos a visitam. Alguns a seguem até que a situação se torne perigosa. Em perigo, os falsos a renegam e os políticos a simulam. Ela não teme contrariar a amizade, o poder e mesmo o seu próprio bem, e é nessa hora que é repudiada. Os astutos elaboram sofismos sutis e falam de louváveis motivos superiores ou de razões de Estado. Mas o homem realmente leal considera dissimulação uma espécie de traição e preza mais ser firme do que o ser sagaz e se encontra sempre do lado da verdade. Se diverge dos outros, não é devido à sua inconstância, mas porque os outros abandonaram a verdade.

ATENA: Nossa sociedade vive refém do medo. Medo de não sermos suficientemente capazes, líderes, eficazes, eficientes, pró-ativos, bem arrumados, antenados com as tendências da moda, da tecnologia, das notícias. Nesse tipo de sociedade somente um homem íntegro e maduro pode sobreviver sem fragmentar sua percepção do mundo, de si mesmo e dos outros. O sistema sobo  qual vivemos exige que sejamos todos imaturos, emocionalmente, psiquicamente, afetivamente... afinal, só um homem muito imaturo enquanto indivíduo acredita que possa sempre estar carente de algo para ser feliz, pleno, completo, e só um homem que se encontre eternamente carente consegue consumir eternamente pequenos remédios para essa carência difusa, dispersa sob a qual vivemos. O homem íntegro é aquele que não se rende senão a si mesmo, e cujos valores se originam de dentro, uma jornada de que só os verdadeiramente corajosos são capazes.

Estratégia Social XXII

Descobrir o ponto fraco de cada um

Baltasar Grácian: A arte de influenciar a vontade do outros envolve mais habilidade que determinação. É preciso saber qual a porta de acesso. Cada vontade tem seu foco de interesse; varia de acordo com o gosto. Todos são idólatras: uns da estima, outros do dinheiro, e a maioria do prazer. A manha consiste em identificar os ídolos capazes de motivar os indivíduos. É como possuir a chave do querer alheio. É preciso atingir a motivação básica, que nem sempre consiste em algo elevado e importante. A maioria das vezes é mesmo muito baixo porque no mundo existem mais desordenados do que disciplinados. Primeiramente, avalie a índole; então toque no ponto fraco. tente-o com o objeto de sua afeição e infalivelmente dará xeque-mate no seu arbítrio.

ATENA: Suponhamos que a minha mente seja um país e que a tua mente seja outro país. A única forma de transladar uma idéia, um projeto, um sentimento para os territórios da mente alheia é conhecer-lhe bem a topografia, os costumes das gentes do lugar, seus valores e crenças. Entre a minha mente e a mente do outro há sempre uma divisão gigantesca que pode ser galgada por encruzilhadas ou atalhos. É conhecendo o outro, importando-nos com o outro, realmente nos interessando pelo outro que podemos mesmo levar algo para ele, quando ele se voltar para retribuir nosso interesse. Observe cautelosamente, aproxime-se de mãos estendidas. O abraço foi criado não só para aconchegar o peito, mas para mostrar as mãos nuas de armas. Para que você possa ser aceito, quando exportar tuas idéias para um país vizinho, procure ser bem visto nesse país, conhecer-lhe os valores e a quais deuses (interesses) os nativos de lá prestam homenagem.

Trabalho e realização pessoal - uma visão estratégica

Você está satisfeito? Melhor: Como você se sentiria se estivesse? Satisfeito ou incomodado? Alcançar a satisfação é entrar no que o discurso do mercado chama de “zona de conforto”. Essa tal “zona de conforto” opõe-se, no discurso pseudo-administrês/economês, à uma outra tal “zona de ação”, onde (em teoria) tudo é criado, pensado, produzido.

Nessa lógica perversa, sentir-se satisfeito, feliz, realizado, curtir o mérito ou o êxito pelos seus esforços é passível de culpa, penalização e ridícularização.

Ser insatisfeito é pertencer

A insatisfação é um estado de carência, de falta de alguma coisa, cujo suprimento se exige. Geralmente é uma expressão do que o ser humano precisa absolutamente para conservar e desenvolver a sua vida.

Existem necessidades primárias, fisiológicas, como a alimentação, a reprodução, a excreção, o sono e as necessidades secundárias, adquiridas ao longo da vida como necessidade de conforto, pertencimento social e afeto. Alguns chamam de necessidades instintivas e espirituais, outras de primitivas e intelectuais. A lógica é a mesma.

Saciedade, satisfação ou felicidade?

A saciedade é o estado de quem se saciou, é a fartura, é a satisfação plena de um apetite qualquer que nos deixa a sensação de estarmos repletos daquela questão, daquele ponto, daquele objeto. Podemos sentir isso claramente no quesito apetite. Não importa o quanto propagandas, diretas ou indiretas possam falar, mostrar ou musicalizar sobre determinado alimento, se estamos realmente satisfeitos, aquilo pode vir mesmo a nos causar nojo, asco, irritação.

A satisfação já opera num grau mais elevado. Está ligada ao contentamento, à alegria, ao deleite, ao aprazimento. Geralmente ocorre como uma sensação de reconhecimento ou recompensa por algum esforço. É uma espécie de retribuição bem coordenada por alguma espécie de mérito.

E a tal felicidade? A felicidade, símbolo máximo dos longos e musicalizados comerciais de banco e companhias de seguro, é um estado de ventura, de grande e inegável contentamento com algum bom êxito ou sucesso ou mesmo com a boa sorte em algum aspecto da vida, cujo sentimento de realização opera em todos os campos e se alastra incluindo e influenciando nossa vida em outras áreas alheias à área em que nos sentimos pela primeira vez “felicitados”.

Se o homem do início do século XX era “um cadáver adiado que procria” (Machado de Assis), o homem contemporâneo é uma felicidade adiada que produz.

A noção de saúde

Em 1948 a Organização Mundial da Saúde redefiniu o conceito de “saúde” para: “estado de completo bem-estar físico, mental e social, não meramente a ausência de doença ou enfermidade.”. Saía de cena o modelo biomédico de uma saúde exclusivamente orgânica, ligada à sobrevivência do indivíduo e entrava em vigor um modelo holístico, em que a – muito falada e pouco definida - “qualidade de vida” se tornava um valor forte para a o indivíduo.

Isso não se deu de forma arbitrária e sem nenhuma ordem crítica ou científica. Os estudos, principalmente nas áreas da psicologia e do comportamento, enfatizavam as relações entre a mente e o corpo. Todo o quadro científico da época era muito propício a essa mudança no conceito de saúde:

. Os estudos sobre “estresse” operados nos ex-combatentes da Segunda Guerra Mundial.
. Os estudos sobre integração e reintegração social
. Os estudos sobre capacidade afetiva de enfrentamento da realidade, seja dentro ou fora do contexto de guerra. (existiam dificuldades dos dois lados).
. Os estudos sobre o “sentido de coerência” interna do sujeito, na direção da narrativa que coordena sua vida. (Antonovsky)
. Os estudos sobre a “sucetibilidade generalizada” (o que chamaríamos popularmente de “cabeça-fraca”). (Marmot, Shipley e Rose)
. Os estudos na área do comportamento organizacional, efetuados por Elton Mayo, Kurt Lewin e Abraham Maslow.

Além da Pirâmide, os estudos de Maslow

Abraham Maslow, que, ao contrário do que ensinam a maior parte dos livros e cursos que se utilizam de forma superficial de sua teoria, nunca criou nenhuma pirâmide hierárquica com os termos que separou e estudou em vida, dizia que a auto-realização – o sentimento de crescer e desenvolver-se como indivíduo – era em si se não o maior, um dos maiores motivadores para o ser humano.

Da mesma forma a contínua tentativa de aumentar o controle sobre o comportamento do indivíduo gera (no ambiente do trabalho, por exemplo) uma rigidez gerencial excessiva que tende fortemente a levar o funcionário à apatia e desinteresse. O ideal, caso desejássemos uma atividade que efetivamente engajasse e motivasse o funcionário, seria operar com algum grau de flexibilidade.

A solução perversa

Com a prova científica de que o controle crescente gera boicote direto ou indireto, a solução do discurso do trabalho – viciado em poder e controle – foi “introjetar” o controle, colocar ele dentro da cabeça do trabalhador, criar uma espécie de fortalecimento de um “superego*” gerencial e cultural do “empreendedor”, do capaz, do potente, do líder, do vencedor. Com o controle operando “a partir de dentro”, com a responsabilidade deixada a cargo do trabalhador, teoricamente, ele poderia sentir-se mais livre para desenvolver seu potencial dentro do que lhe é pedido, das tarefas que tem de executar. Mas o que ocorre efetivamente é que muitas vezes ele perde o sentido do trabalho, se sente cada vez mais desligado do significado do que faz e se torna mais e mais incerto, inseguro e tenso em relação a si e às suas capacidades, afinal, pedir conselho, assumir qualquer dúvida ou insegurança é provar-se indigno do cargo que ocupa, ineficiente, inepto, incapaz, seguidor, inferior. Essa lógica perversa aniquila a saúde mental e física do trabalhador.

Mais do que qualquer processo externo de coerção gerencial, a autocrítica e a autocensura, aniquilam a auto-estima e geram as mais diversas patologias mentais e físicas. Há um provérbio ruandês que diz: “Você pode se distanciar de quem está correndo atrás de você, mas não do que está correndo dentro de você.”

Nenhuma criatividade

O mecanismo é simples e até mesmo antigo. Na Grécia Antiga tínhamos a classe dominante dos “Aristói”, dos aristocratas. “Aristói” é uma palavra grega que vem de “Areté”, que significa “ser o melhor”, “qualidade dos melhores” ou “superioridade”. Daí o termo “Aristocracia” ou “governo dos melhores”, “dos superiores”, “dos líderes naturais” etc. Parece familiar?

Hoje em dia o discurso do trabalho procura unir, de forma perversa, o conceito do Aristói grego, do “melhor”, do “líder”, do “vencedor” ao conceito de mérito. Até aí tudo bem: se um determinado indivíduo efetivamente é mais capaz que seus concorrentes em dado momento, que lhe seja permitido, depois, viver seu mérito e gozar do fruto de seus esforços. Nada mais justo, aliás. O problema real é que há muitos seguidores para um líder, muitos derrotados para um vitorioso, e é nesse ponto que se opera a perversidade da instrumentalização da vergonha dos demais, dos “não vencedores”, dos “não líderes”, dos “não pró-ativos” como forma de dominação introjetada, de dentro para fora.

As exigências absurdas desse super-ego fabricado, catalisador do trabalho e castrador das expectativas de retorno e satisfação é que geram uma insatisfação crescente.

Prisão emocional

Os valores do super-ego do trabalho contemporâneo: combatividade, agressividade, assertividade, competitividade, eficiência, eficácia, controle emocional, pró-atividade e liderança tendem a gerar uma sociedade emocional e psiquicamente imatura, viciada em projetar sua satisfação no futuro, culpabilizada pela satisfação gerada por seus sucessos e dependente das ofertas de pertencimento e sentido de vida disponíveis no Mercado.

Se eu pretendo que minha empresa vá ser estrategicamente dirigida e que prime pela inovação e pela criatividade (a única forma sustentável de ser competitivo), não posso ter funcionários com esse perfil. Não posso admitir novos funcionários com esse perfil e não posso permitir que os antigos permaneçam assim. A única forma para conseguir ir além dessas limitações é treinar meu funcionário para que aja e pense e forma diferente desse padrão e encorajá-lo a se interessar efetivamente pelo que é criado ou oferecido na minha empresa, tendo sempre a noção de que ninguém se interessa a troco de nada e de que alguma troca deve ocorrer dentro da escala de valores, do que é importante, para o meu funcionário. Deve haver alguma espécie de recompensa sem culpa embutida.

Liberdade

O primeiro passo para sair dessa prisão psíquica é olhar para trás e estranhar. Estranhar nossas decisões e os critérios que levaram a elas, estranhar nossos incômodos e as forças que agem por trás deles, estranhar nossa insatisfação e perguntar: Eu estaria realizado se estivesse satisfeito? Ou eu estaria tenso, irritadiço, inseguro, na “zona de conforto”?

Mais importante de tudo é questionar a si mesmo: Meus estudos, minhas horas de dedicação e esforço, minhas noites em claro, foram para que eu vivesse essa tensão eterna entre estar insatisfeito por não ter cumprido com alguma meta ou, por outro lado, estar inseguro, irritadiço e tenso por cumprir determinada meta, pensando que o prazer de se sentir satisfeito é algo pelo qual eu deva sentir vergonha?

No fundo o que mais conta é que a escolha sobre a sua vida é, sempre, sua.

Renato Kress,
Diretor do Instituto Atena

Sobre desenvolvimento do conceito de “eu”, da personalidade e criação de um estado pessoal de recursos para a batalha do dia-a-dia:
A Jornada do Herói

Sobre administração e gestão estratégica:
Estratégia em Ação – módulo básico

Sobre alternativas à lógica perversa do trabalho, estratégias e táticas inovadoras:
A Arte da Guerra Oriental

Sobre Liderança inteligente:
Liderança corporativa e PNL

Superego: Sistema que representa motivos morais (família, comunidade, trabalho). Princípio de moralidade que cerceia e limita nossas condutas. As funções do superego são: estabelecer um sistema de valores e integração do ego-ideal (deveres, exigências, ordenamentos e proibições), direcionar os comportamentos e atitudes por este sistema de valor e, principalmente, excluir atitudes e modos de comportamento que não correspondem ao ideal imaginado através da autocrítica e da autocensura.

Equilíbrio Emocional e Gestão

“Vivemos em uma época perigosa. O homem domina a natureza, antes que tenha aprendido a dominar a si mesmo.”Albert Schweitzer – Francês, Teólogo, médico, escritor, prêmio Nobel da Paz.

Vivemos num universo do trabalho que se caracteriza pela multidisciplinaridade e, principalmente no que tange ao universo do trabalho, o melhor recurso, aquele sem o qual nenhuma empresa é capaz de se erguer ou sustentar por longo tempo, é o recurso que cria, que sente, que observa e induz, que é capaz de surpreender e se desenvolver sempre, o recurso humano. Então como trabalhar esse material, como desenvolvê-lo para que esteja sempre se superando quando a única certeza que podemos ter sobre as pessoas é a de que elas são totalmente diferentes?

João quer um aumento de salário, Pedro férias prolongadas, Marta gostaria de uma sala maior, Sônia uma placa com seu nome, Rubens gostaria que seu chefe olhasse nos seus olhos, lhe apertasse a mão e dissesse com franqueza “bom trabalho”. Seres humanos são diferentes, suas perspectivas, desejos e expectativas também.

Compreender a personalidade dos funcionários ajuda os administradores e conselheiros das organizações a aproveitar as diferenças individuais para facilitar o trabalho em equipe, para favorecer o desenvolvimento das competências e melhorar o desempenho.

Trabalhando a psique no ambiente de trabalho

O ambiente de trabalho não deve ser apenas o ambiente em que se materializa o produto que se espera comercializar, mas principalmente o espaço onde o produtor se torna cada vez mais apto e interessado em produzir constantemente novas idéias, projetos e concepções dentro do que se espera dele.

O ambiente de trabalho é ambiente de aprendizado, principalmente para a mente. Grande parte da carga emocional que nos impulsiona e nos desafia a aprender se apresenta nesse ambiente. Não seria interessante utilizá-lo conscientemente para esse fim?

A estabilidade emocional do funcionário

Segundo Rolland in L’évaluation de La personnalité: le modèle en cinq facteurs (2004), o fator “estabilidade emocional” se relaciona com um sistema de percepção da ameaça, real ou simbólica, e com a reatividade a essa ameaça. Essa reação a ameaça, a instabilidade que se cria para reagir à real ou imaginária ameaça, é composta pelas dimensões a seguir:

• Ansiedade
• Cólera
• Depressão
• Timidez social
• Impulsividade
• Vulnerabilidade ao estresse

As pessoas que apresentam maior estabilidade emocional apresentam geralmente uma atitude calma e ponderada. Na linguagem corrente, diz-se que essas pessoas sabem guardar seu “sangue-frio” nas situações estressantes. No limite, elas podem parecer despreocupadas e indiferentes diante dos acontecimentos.

Certos ofícios ou profissões exigem um nível particularmente elevado de estabilidade emocional; é o caso dos bombeiros, dos policiais, do pessoal que trabalha com emergências em hospitais, dos soldados, professores da rede pública que trabalham em comunidades dominadas pela criminalidade etc.

As pessoas em que esse traço está pouco presente têm, pelo contrário, tendência a ter em vista o pior, a se preocupar com tudo e por uma ninharia, a ter uma imagem pouco valorizada delas mesmas e tendem a experimentar, com freqüência, afetos negativos tais como o medo, a vergonha e a tristeza. Da mesma forma, essas pessoas seriam mais propensas a vivenciar a angústia psicológica.

O convite à aventura

“A viagem da descoberta consiste não em achar novas paisagens, mas em ver com novos olhos.” – Marcel Proust. Escritor, autor de Em busca do tempo perdido.

A abertura para a experiência corresponde, de modo geral, ao interesse pela novidade. Embora este fator seja, muitas vezes, associado à inteligência, os dois termos não são sinônimos. A abertura para a experiência pode corresponder às fantasias, à estética, aos sentimentos, às ações e às idéias.

As pessoas de espírito muito aberto têm vários campos de interesse e procuram experiências novas. Elas preferem, de longe, a mudança à rotina. Muitas vezes podem ser percebidas como excêntricas ou rebeldes.

Indivíduos pouco abertos à experiência, pelo contrário, são atraídos pelas atividades concretas e práticas. Dada sua preferência marcante pela estabilidade, essas pessoas podem parecer rígidas.

Amabilidade e competição
A amabilidade é uma dimensão que serve para regular a tonalidade das relações e das trocas com o outro. As dimensões da amabilidade são:

• Confiança no outro
• Retidão
• Altruísmo
• Complacência
• Modéstia
• Sensibilidade aos outros

As pessoas caracterizadas por um alto nível de amabilidade mostram-se sensíveis às necessidades e às preocupações dos outros, mostram-se cooperativas e conciliadoras. Elas também são percebidas como pessoas doces e amigáveis. No limite, essas pessoas podem ter dificuldade para se defender no meio de um grupo.

Quanto às pessoas pouco agradáveis, muitas vezes podem expressar-se de forma egocêntrica e pouco empática. Elas se caracterizam, igualmente, por algum grau de frieza e agressividade. Em geral elas privilegiam um approach competitivo nos seus relacionamentos.

O caráter consciencioso

Este último caráter corresponde à assiduidade, à organização e à perseverança nas condutas orientadas para um objetivo. Este fator seria constituído pelas seguintes dimensões:

• Competência
• Organização
• Sentido do dever
• Procura do êxito
• Autodisciplina
• Deliberação

As pessoas muito conscienciosas atribuem uma importância muito grande ao êxito. Elas valorizam, notadamente, a pontualidade, os esforços e a disciplina. Quando esse fator é muito marcado, a pessoa pode ser percebida como muito aferrada ao trabalho, cheia de melindres e rígida.

Pelo contrário, um indivíduo muito pouco consciencioso dificilmente suportará as obrigações impostas pelo trabalho e tenderá a deixar para mais tarde as tarefas mais difíceis. Esses indivíduos serão percebidos pelas pessoas conscienciosas como tendo dificuldades para respeitar seus compromissos e como pessoas pouco confiáveis.

Identificar cada um desses padrões – em nós mesmos e nos nossos funcionários, e aprender em quais pontos podemos nos desenvolver para formarmos não apenas a concepção melhor de quem somos perante nós mesmos e nossas vidas, mas diante dos desafios do trabalho no mundo atual – é tarefa primordial de cada um de nós e um desafio salutar, enobrecedor e capaz de equilibrar, de forma dinâmica e intensa, nossas emoções, pensamentos e ações.

Renato Kress,
Diretor do Instituto Atena

Para equilíbrio emocional conheça:
A Jornada do Herói

Para gestão inteligente de recursos humanos conheça:
Estratégia em Ação (Módulo básico)
Liderança Corporativa e PNL

Estratégia Social XIX

Não ter nenhuma imperfeição

Baltasar Grácian: Poucos são os que vivem sem alguma falha moral ou defeito natural, ao qual se entregam quando seria fácil dele se livrar. A prudência alheia vê com pesar um talento sublime, universal obscurecido por um pequeno defeito: uma pequena nuvem eclipsa o sol. Os defeitos são máculas no rosto da reputação e a malevolência as percebe rapidamente. Requer uma grande habilidade transformá-las em brilhos. Desta maneira César soube laurear seu defeito(1).

ATENA: Todos temos defeitos. Estamos sempre desenvolvendo novas habilidades ao longo da vida e em determinados momentos pode acontecer de a ocasião se apresentar antes de termos desenvolvido a perícia ou o talento necessário para lidarmos com ela. O importante nessas horas é poder compreender claramente - saber diagnosticar clara e rapidamente - qual é a qualidade que precisamos desenvolver para podermos passar por aquela situação. Somente conhecendo suas falhas é que você estará apto a aparentar não tê-las. A inconsciência sobre elas as expõe nuas ao mundo. Reconheça-se.

Estratégia Social XVII

Regra para se ter sorte

Baltasar Grácian: A sorte tem suas regras, e para os sábios ela não é tão cega. A sorte conta com a ajuda do esforço. Alguns se contentam em se colocar confiantes à porta da deusa, esperando que ela aja. Outros são mais sensatos, e vão além com audácia cautelosa. Amparada pela coragem e pela virtude, a audácia espreita a sorte e a adula com determinação. Quem pensar direito, porém, terá eficazmente um único plano de ação: virtude e prudência; pois a sorte e o azar se acham na prudência ou na precipitação.

ATENA: A regra para se ter sorte baseia-se num único princípio, natural à toda vida humana, de que o estágio em que vivemos - afetivo, profissional, pessoal, familiar - é uma preparação para desafios maiores num estagio futuro. O bem responder a um desafio é abrir caminho a outros maiores, a maiores missões a maiores méritos. Dessa forma a única regra possível para mantermos a sorte ao nosso lado é a preparação constante, o afiar eterno da lâmina durante as batalhas. A prontidão - habilidade de estar alerta e concentrado no foco do que se almeja - é a garantia de que a sorte, quando vier, será reconhecida e nos abraçará. Preparação, prontidão, treinamento constante, essa é a chave.

Estratégia Social XVI

Nascer na época certa

Baltasar Grácian: Os sujeitos de qualidades extraordinárias dependem do tempo em que vivemos. Nem todos tiveram a época que mereciam, e muitos que tiveram não souberam aprovietá-la. Alguns mereceram tempos melhores, pois nem tudo o que é bom triunfa sempre. Todas as coisas têm suas estações, até os valores estão sujeitos à moda. Mais o sábio tem uma vantagem: é eterno. Se este não é seu séculos, muitos outros serão.

ATENA: Saber apreciar o próprio valor é algo que integra o caráter dos grandes heróis de todos os tempos. Compreender a real dimensão, micro ou macro, dos esforços cotidianos, é o que dá verdadeira voz interior e força de vontade para a realização das mais extenuantes tarefas. Saber antecipar o que está além, quais os valores envolvidos e o tamanho da recompensa - seja no âmbito que for - que advém. Algumas causas valem determinados sacrifícios, não é tanto uma questão de cálculos, como uma questão de valores, eixo da verdadeira liderança.

Gestão Inteligente

A criação do Instituto Atena acontece em um momento extremamente oportuno, no qual lidamos com um contexto organizacional pautado por novas contradições, que as empresas atuais precisam superar ao definir e colocar em prática seus modelos de gestão, em especial de seus elementos humanos.

Autofagia do discurso do trabalho
Se por um lado as organizações nunca precisaram tanto daquilo que há de mais humano – criatividade, emoção, sensibilidade –, por outro, continuam estimulando a construção de ambientes de trabalho em que esse caráter encontra pouco espaço para prosperar, na medida em que acirram o individualismo, a competição entre as pessoas, intensificam o ritmo de trabalho e estreitam os vínculos entre desempenho e resultado.

Inadequação, incoerência e desgaste
Diversas pesquisas envolvendo profissionais da Recursos Humanos e estudos de casos em empresas nacionais apontam que as organizações brasileiras vêm seguindo tendências internacionais de mudanças em suas práticas de gestão de pessoas, destacando-se inovações nos processos de capacitação, desenvolvimento e retenção.

Não obstante o alinhamento a tais tendências, os achados de vários desses estudos nacionais revelam-se cautelosos quanto à possibilidade de generalização dessas transformações para o conjunto das organizações brasileiras, as quais, em sua grande maioria, ainda se defrontam com modelos bem tradicionais de gestão. Isso sem considerar a cultura brasileira e mesmo a cultura de trabalho latina, criando um ambiente árido, inspirado em um modelo de gestão adequado a uma cultura diversa e sub-aproveitando nossos valores mais enraizados, como a coesão, o humor, a criatividade e o desempenho e crescimento que qualquer empresa nacional ou instalada aqui pode, a partir desses pontos, alcançar. Nossos concorrentes sabem disso e não é sem um propósito bem definido que nos forçam e insistem, diariamente, para limitarmos o que temos de melhor. Capital é investido nisso, muito capital, e ninguém investe capital sem um retorno, uma meta, um interesse.

Missão inteligente
Temos o compromisso de levar nossos treinandos e parceiros a compreender melhor seus próprios comportamentos e os dos outros, e também desenvolver relações interpessoais sadias e produtivas, tanto no trabalho como em suas vidas pessoais.

Compreendemos a necessidade urgente de repensar uma lógica de trabalho responsável pelo crescimento de fenômenos nocivos ao próprio trabalho, como o absenteísmo, o ataque à saúde mental dos funcionários, a perda do sentido do trabalho e o aparecimento de novos e graves problemas como o assédio moral.

A Programação Neurolingüística (PNL) constitui uma ferramenta fundamental para a direção das pessoas e para a gestão das organizações. Enquanto disciplina do comportamento, ela fornece maneiras de descrever, de compreender e mesmo, algumas vezes, prever as atitudes e os comportamentos dos administradores e funcionários. Contribui também para o aperfeiçoamento das práticas de administração ao ajudar as pessoas a encontrar sentido em seu trabalho e desenvolver habilidades interpessoais. O Instituto ATENA trabalha acompanhando as mais atuais descobertas e pesquisas da neurofisiologia, que permite compreendermos melhor os fenômenos da consciência, bem como os processos organizadores das condutas humanas, como a percepção, a motivação e a aprendizagem.

Renato Kress,
Diretor do Instituto Atena

Pensamento Estratégico e Gestão

(Adaptado do texto introdutório do curso "Estratégia em Ação - Módulo Básico")

Um dos motivos que me levou a desenvolver o Instituto Atena foi o grande prazer que tenho em aprender. Aprender em todos os sentidos, vivendo e conversando, ouvindo, vendo e lendo. Jamais tomando uma interpretação como "final", mas como válida para aquele momento. Não consigo consider “teoria” um palavrão, nem poderia me desculpar por fazer dela um componente importante de meus treinamentos. Existe uma tendência geral – estrategicamente difundida, afinal, “conhecimento é poder”, já dizia Thomas Hobbes, clássico da política – de crer que ser teórico é ser desligado da realidade, desprovido de senso prático, “alienado”. Vender a fórmula de que o agir é precursor do pensar é rentável e existem empresas, editoras e profissionais que vivem disso.

Um brilhante cientista social disse uma vez: “Nada é tão prático como uma boa teoria”. Se pensarmos bem, todos os médicos, engenheiros e físicos bem sucedidos têm que concordar: seriam incapazes de praticar seu trabalho moderno sem as teorias. Não há dúvida: o melhor dos trabalhos, aquele que rompe barreiras e atinge o que até então parecia impossível, só se faz “sobre os ombros de gigantes”.

A Teoria e o dia-a-dia

Em PNL temos a clara compreensão de que as teorias são úteis porque reduzem drasticamente a necessidade de armazenar grandes massas de dados individuais. Ninguém “levanta da cama, vai ao banheiro, desenrosca a tampa da pasta de dentes, põe pasta na escova, escova os dentes, toma uma ducha ou lava o rosto, vai até a cozinha, corta as laranjas, liga o espremedor na tomada...”, nós simplesmente “vamos ao banheiro” e “fazemos o café”. O resto está implícito.

Somos seres carregados de teorias intrínsecas. Nosso comportamento é guiado por sistemas de idéias que vamos internalizando (e, muitas vezes, cristalizando!) com o correr dos anos. Muito pode ser apreendido sobre nós mesmos, e os sistemas de valores que estruturam nossas atitudes, colocando isso “pra fora”, examinando cuidadosa e minuciosamente nossas escolhas e comportamentos triviais e comparando com formas alternativas de ver o mundo. Essa é uma das primeiras e mais importantes práticas que vivenciamos em nossos cursos.

“Sobre aqueles que proíbem alguém de estudar nos livros de filosofia, por acreditarem que alguns homens de pouco valor incidiram no erro por tê-los estudado, dizemos que se assemelham a quem porventura proibisse uma pessoa sedenta de beber água fresca e boa, deixando-a morrer de sede, argumentando que há quem morra afogado na água.”
Ibn Ruchd Averróis

O problema da “malícia inocente”

Em primeiro lugar, se pretendemos realmente ser estrategistas em nossas vidas, empresas ou projetos, precisamos urgentemente perder um pouco do que chamaremos de “malícia inocente”. A “malícia inocente” é a noção pueril (infantil) de que existe uma e apenas uma resposta, sistema ou forma de encarar o mundo que é válida, eficiente, eficaz e funcional. O caso crônico (grave) da “malícia inocente” é a crença arraigada de que alguém vai transformar essa solução milagrosa para os problemas da humanidade em um sistema, criar um livro e nos vender (geralmente até em promoção! Veja você!).

Isso é muito bom para criar campanhas de marketing – transformar determinado produto, livro ou idéia em algo completamente absoluto e indispensável -, mas em estratégia é um erro básico. Apoiar-se em uma única fórmula de ver o mundo: teoria dos jogos, teoria dos sistemas, física quântica, administração clássica, hipercompetitividade a qualquer custo, o que for, além de privar a todos nós da riqueza e variedade da realidade – que sempre está além de todas as teorias -, vai tornar-nos dependentes dessa visão que, uma vez derrotada, nos levará imediatamente ao desespero, perda de referenciais, estresse, desilusão, perdas financeiras e por aí vai, descendo a ladeira, como bola de neve em desenho animado.

Eficácia Operacional e Estratégia

Outro erro clássico é confundir Eficácia Operacional (EO) com Estratégia. Atualmente temos uma avalanche de técnicas e processos gerenciais que, num ambiente de hipercompetitividade, leva várias empresas a, na busca por nunca se verem “atrás” de seus concorrentes, tornarem-se todas idênticas, copiando os mesmos processos de gerenciamento a fim de obter os mesmos resultados.

Esse tipo de concorrência, baseada em eficácia operacional, é mutuamente destrutiva, gerando atritos que somente podem ser detidos pela eliminação da concorrência. Afinal, o foco acaba sendo o concorrente e não mais o seu negócio especificamente. Todo esse quadro – infelizmente muito comum – gera a constante pressão por desempenho que, unida à falta de visão estratégica (que estudaremos, treinaremos e desenvolveremos ao longo de todo esse curso), impede que muitas empresas tenham qualquer idéia melhor do que a de comprar suas rivais. A fusão torna-se assim uma forma de eliminação de concorrentes, mostrando que o foco principal não estava numa estratégia orientada para uma vantagem competitiva, mas sim no “problema” que o rival representava ou poderia vir a representar num futuro próximo.

Definições e ilusões

Na definição de Michael E. Porter*: “Estratégia é a criação de uma posição de valor e única, envolvendo um conjunto de atividades diferentes. Se houvesse apenas uma posição ideal, não haveria necessidade de estratégia.”

No caso de haver apenas uma “posição ideal”, teríamos apenas que seguir alguns ajustes operacionais para nos adequarmos à melhor forma de atingir determinado objetivo fixo. Um bom exemplo disso está em personificarmos e endeusarmos uma instituição flexível, maleável e de altíssima rotatividade a fim de tentarmos rotulá-la para seguirmos passos que nos levariam a esses rótulos: perfeita, estável, livre, infalível, inevitável. Soa familiar? É o que os jornais, revistas e muitos livros fazem com o Todo-Poderoso “Mercado”, nosso Demiurgo – deus criador da realidade - contemporâneo, que ora acorda de mal-humor, depressivo, eufórico, tenso e por aí vai.

Como o exemplo acima demonstra, a concorrência dentro de um sistema complexo (sociedade, mercado, valores, cultura, família) não é um campeonato de futebol em que exista somente um “campeão” e, conseqüentemente uma meta ou um objetivo a alcançar. Nosso mundo – graças a Deus! - é mais complexo que isso e boa parte dessa noção de que tudo se resume à eficácia operacional é uma estratégia deliberada dos que pensam estrategicamente e, conseqüentemente, tendem a estar sempre à frente.

“A” Verdade Absoluta! (e as mentirinhas que a sustentam)

Não há uma melhor maneira em administração, como em ciência política, como em economia; em quase nenhuma área das ciências humanas – e, creia, na maior parte das exatas também! – há uma fórmula absoluta que funcione para todas as organizações e dentro dos mais variáveis contextos. Mesmo quando uma “receita de bolo”, um padrão ou teoria parecem eficazes dentro de um determinado contexto, elas exigem um entendimento sofisticado de qual é o determinado contexto e de como ele funciona. A mesma tentativa de solução, para o mesmo problema, no mesmo grupo em dias diferentes, pode ter resultados completamente opostos. Experimentem exercitar a motivação de seus funcionários ao trabalho no primeiro dia de trabalho do ano e no último dia antes das férias!

“Não recebemos a sabedoria.
Precisamos descobri-la,
Depois de um trajeto
Que ninguém pode fazer por nós,
De que ninguém pode nos poupar.”
Marcel Proust

Renato Kress
Diretor do Instituto Atena

Conheça o Curso que deu origem a esse artigo:
Estratégia em Ação – Módulo básico

Liderança e Maturidade

A marca da liderança

A verdadeira marca de um líder é a vontade de ficar com um curso de ação ousada - uma estratégia de negócios não convencionais, um roteiro de desenvolvimento de produtos únicos, uma campanha controversa - assim como o resto do mundo se pergunta por que você não está em marcha passo a passo com o status quo. Em outras palavras: os verdadeiros líderes criam suas próprias tendências e lógicas de trabalho enquanto outros vagueiam atrás dos modismos estrategicamente disseminados na mídia. Eles entendem que, numa era de hiper-concorrência e perturbações “non-stop”, a única maneira de se destacar da multidão é a favor de algo especial. Esse algo especial necessita de um envolvimento pessoal e isso só se dá de suas maneiras:

Paixão
O primeiro é obtendo um envolvimento afetivo no processo de liderança, ou seja, deixar-se “apaixonar” por ele. O envolvimento pode ser por meio da raiva represada por qualquer motivo, da agressividade que necessita encontrar vazão e lhe fornece energia extra para novos trabalhos, da paixão por uma determinada idéia, do carinho para com determinada empreitada ou causa. Sem paixão a liderança vira rotina e se perde no fácil caminho dos modismos. Crie seu diferencial, apaixone-se!

Caráter
É importante estabelecer o seu estilo e, para que ele possa ser mantido (principalmente por você), é imprescindível que ele tenha a ver com o seu caráter pessoal. Ninguém consegue passar a maior parte da vida (acostume-se com a idéia, a maior parte da sua vida você passa trabalhando) representando um papel. Só para mencionar alguns riscos, do mais leve para o mais grave: deficiência cognitiva (dificuldade de aprender, memorizar e raciocinar), perturbação do processamento da informação e da comunicação, crises existenciais, desestruturação da personalidade e por aí afora. Portanto, antes de mais nada, trate de se conhecer! Só conhecendo bem seus alicerces um líder pode saber onde e como pode também, servir como um para a sua meta (seja ela uma empresa, sua carreira ou um grande projeto em específico).

Saber nada sobre tudo ou saber tudo sobre nada?
Dificilmente alguém será bom o suficiente para ser “bom em tudo” hoje. Mesmo os que passam essa idéia gastam rios de recursos com seus assessores e marqueteiros para construir essa imagem surreal de si mesmos e acabam virando alvos não só de admiração, mas também da inveja e dos gracejos alheios. Quanto mais perto estamos desses super-profissionais mais percebemos os grandes sacrifícios que fazem para manterem sua altíssima performance. Em geral esses sacrifícios acabam culminando em infartos, ataques cardíacos, acidentes vasculares etc. Para manter uma saúde relativamente boa, digna de quem compreende que a liderança é um processo que comporta vários tiros de 200 e 400m antes que se possa olhar para trás e perceber que corremos os 42km de uma maratona, é importante percebermos o poder do foco e da oportunidade.

Foco
Que tal se concentrar em um diferencial que esteja diretamente ligado ao seu caráter enquanto indivíduo e à sua meta enquanto profissional? Você pode ser: o mais elegante, o mais eficaz, o mais confiável, o mais focado, o mais estável, o mais amigável, o mais flexível etc. Durante décadas, as organizações e seus líderes eram confortáveis com as estratégias e práticas que os mantinham no meio da estrada - que é onde os clientes estavam, isso é, onde se sentiam seguros e tranqüilos. Isso exigia ser muito bom em muita coisa, para demonstrar diferenciais estando sempre no mesmo rumo de seus concorrentes.

No novo mundo dos negócios, com toda a pressão midiática e profissional sobre a “mudança” (o fato da palavra estar como um predicado solto é mais um dos inúmeros fatores de instabilidade na mente do funcionário e do líder corporativo, a tal “mudança”, imperativa e incerta, espreita como uma armadilha eterna num tabuleiro de xadrez cujas cores dos quadrados mudam como numa danceteria), com tantas novas maneiras de fazer quase tudo, o meio da estrada tornou-se a estrada para lugar nenhum.

"Não há nada no meio da estrada, só listras amarelas e tatus mortos." - Jim Hightower

Ao que poderíamos acrescentar que, atualmente, as empresas e seus líderes lutam para fora da multidão, até mesmo quando eles jogam pelas mesmas regras em um mercado lotado de concorrentes, variantes e estímulos.

Oportunidade
O conceito de “oportunidade” é estudado a fundo pelo renascentista e filósofo político italiano Nicolau Maquiavel e não é à toa que muitos dos grandes líderes de todos os tempos têm como livro de cabeceira obras suas como “O Príncipe” e “A Arte da Guerra”. A oportunidade, ou a “occasione” como o pensador florentino a chamava, era justamente a habilidade que o “condottieri” (o “condutor” ou “líder”) deveria desenvolver para identificar e também para – preferivelmente - criar a melhor situação possível para realizar uma determinada ação. Dentro de uma teoria dos sistemas seria encontrar (ou influenciar para que se forme) a melhor configuração possível para depois implementar uma mudança dentro do sistema. Não é à toa que muitos cientistas políticos, especializados na obra de Maquiavel, têm sido contratados para formular estratégias empresariais junto a grandes administradores.

Não pensar diferente nem igual, pensar por si
É difícil superar a força da sabedoria convencional - formas estabelecidas de fazer as coisas, as formas familiares dos tamanhos dos mercados, seus ditames e modismos. É por isso que é difícil para muitos dirigentes fazerem algo realmente novo, efetivamente abraçar idéias únicas e inovadoras em um mundo cheio de pasteurização do pensamento. Creio que esse pequeno texto possa ser uma descrição sumária de algumas funções de liderança hoje.

Que hajam os líderes institucionais, os chefes e diretores burocráticos, como cientista político compreendo muito bem sua existência, mas na era da informação insandecidamente rápida e desordenada, precisamos de cérebros criativos, de seres humanos capazes de efetivamente concatenar idéias em torno de um único fim e tudo isso de forma inusitada, que demonstre um diferencial que agregue valor. Perdoem-me os que já conhecem a idéia, mas a melhor forma de finalizar esse pequeno artigo me parece ser citando um dos nossos maiores gênios:

“Para mim a melhor definição de loucura é ter sempre o mesmo comportamento e esperar resultados diferentes” - Albert Einstein

Texto: Renato Kress
Diretor do Instituto ATENA
Conheça nosso curso de Liderança Corporativa