5 ideias (incômodas) sobre a resiliência

Você se considera "resiliente"? Se você anda atento à literatura de psicologia do trabalho ou mesmo à literatura "motivacional" que abarrota as frentes das livrarias de grife, provavelmente a sua resposta será um sonoro "sim", e é mesmo provável que esse "sim" venha acompanhado de um sentimento quase heróico de orgulho da sua auto-imagem, certo? Bem, vamos mostrar aqui cinco pontos de vista incomuns e provavelmente incômodos sobre o "fenômeno" da resiliência, vamos mostrar o que ela é do ponto de vista da sociologia do trabalho e da liderança estratégica. Um aviso aos mais sensíveis: Não será nada "heróico".

Ideia número 1: A resiliência como resposta perversa

Acompanhando os discursos do mundo do trabalho e suas variações nas últimas duas décadas o que se
pode perceber é que, para cada avanço em direção à valorização do ser humano, há uma reação agressiva em direção à valorização do lucro pelo lucro e do ambiente de trabalho como um espaço para a projeção de questões emocionais e psíquicas mal trabalhadas em outros meios e contextos. O mundo do trabalho acaba se mantendo como um espaço para purgarmos nossos demônios particulares, das mais diversas formas. Da mesma forma como o mundo privado pode se tornar, também, um espaço para projetarmos nossas frustrações do trabalho. É um simples deslocamento da energia que não flui numa área para uma outra área onde ela, por algum motivo conjuntural, pode fluir.

Os vocábulos da moda se reestruturam e se adaptam com uma rapidez voraz para esconder o fato simples e claramente visível de que as estruturas básicas de manipulação e controle procuram arduamente se manter intactas. Em 2007 fiz um extenso trabalho sobre o que até então era uma novidade no meio acadêmico brasileiro e na cultura organizacional: o assédio moral.

Uma boa definição de assédi
o moral está na wikipédia: "Assédio moral é a exposição do trabalhador a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções. São mais comuns em relações hierárquicas autoritárias e assimétricas, em que predominam condutas negativas, relações desumanas e antiéticas de longa duração, de um ou mais chefes dirigidas a um ou mais subordinados, desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de trabalho e a organização."

A essa época posturas humilhantes e degradantes de chefes sobre seus subordinados começavam a ser criticadas e, quis crer, de forma otimista, um perfil um pouco mais humano e centrado nas relações com o trabalho em si poderia começar a ser valorizado acima e à frente das projeções das frustrações pessoais e psíquicas dos chefes sobre seus subordinados. Cheguei a contabilizar casos em que uma situação de assédio moral foi julgada em favor do assediado em uma grande empresa multinacional. Claro que o assediador foi demitido tão logo tenha gerado ônus financeiro para a empresa.

Eis que então surge a "resiliência", adaptada de um conceito que pertence à física diretamente para o comportamento humano. Aos olhos das relações de poderes entre empregados e empregadores a "resiliência" veio salvar o empregador que assedia moralmente seu empregado operando uma reversão da culpa! Agora, o empregado que não suportar a carga desumana de cobranças, trabalhos, prazos, humilhações e constrangimentos diários não é "resiliente" o suficiente para trabalhar naquela empresa. Percebe a reversão perversa?

Ideia número 2: A resiliência como adaptação superficial

Ao contrário do que lemos nos livros, artigos e manuais de recursos humanos da moda, a "resiliência" não foi um conceito pensado para ser usado em relação a seres humanos. É um conceito da física que significa "propriedade pela qual a energia armazenada em um corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão causadora duma deformação elástica" (Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa). Parte de um pressuposto que pode ser aplicado a materiais inertes como a madeira, os metais e outros corpos desprovidos de vida, principalmente de vida íntima e psíquica.

Não é porque um superior hierárquico deixou fisicamente de gritar no ouvido de um subalterno que a "pressão" oriunda daquela ação deixou de existir. Pelo contrário, a tendência é a de que ela se repita diversas vezes na forma de lembranças e, se não enfrentadas e ressignificadas de forma ativa ela vai se repetir em pesadelos, atos falhos e outros problemas de ordem psicológica. Seres humanos não são materiais inertes e conceitos da física não se aplicam às questões psíquicas nem à engenharia interna dos conflitos do trabalho.

Talvez alguém, acostumado aos meus textos e íntimo dos meus estudos, vá citar Jung e seu extenso e incrível trabalho correlacionando a alquimia ao processo de individuação. É um desafio interessante e adianto desde já que a alquimia tanto na sua raiz chinesa quanto na sua raiz muçulmana, falava de transformações da matéria, de reestruturação íntima dos metais e correlacionava diversas fases com as fases de maturação da psique do ser humano. É um estudo mais profundo e mais delicado do que simplesmente forçar a resignação e a covardia sob um rótulo de "resiliência" e vender isso como uma grande qualidade, um "santo remédio" para as pressões psicológicas do mundo: "Seja "resiliente", suporte mais! Do contrário você é um fraco, um inútil, um inepto para as exigências do mundo do trabalho!" Percebe a perversidade do pensamento?

Ideia número 3: Você sabe o que é "resilir"?

O interessante das pesquisas em dicionário é que vamos descobrindo novas questões. Logo abaixo do verbete "resiliência", temos o verbete "resilir" que é o verbo que, teoricamente, ligaria o conceito à ação. Pois bem, mais uma vez o Aurélio não deu nenhum respaldo às teorias da "resiliência heróica", aquela que vemos como uma grande qualidade nos best-sellers de recursos humanos e relações de trabalho.

No dicionário o verbete "resilir" significa: "saltar para trás, retirar-se, desdizer-se". Não se parece muito com a leitura positiva que se faz da resiliência, como uma forma heróica de resistência a toda e qualquer pressão seja ela física, psicológica, emocional ou existencial oriunda das relações de trabalho. Me parece mais com covardia e resignação mesmo.

Ideia número 4: A quem interessa a "resiliência" vista como qualidade?

O que me leva a pensar: A quem interessa funcionários covardes demais para processar empresas com políticas internas de assédio moral constante e institucionalizado? A quem interessa que os empregados sejam vítimas de uma tripla perversidade que primeiro os humilha diariamente, depois justifica a humilhação como uma forma de "treinamento da resiliência" dos seus funcionários e, para completar o quadro, chantageia o funcionário que queira lutar pelo seu direito de condições humanas no trabalho com ameaças de que ele será visto como "persona non grata" entre as demais empresas do Mercado caso ele reivindique administrativa ou judicialmente o seu direito de assegurar a sua dignidade pessoal?

Ideia número 5: Você vai resilir ou vai existir?

É preciso compreender que o mundo do trabalho é um mundo político, no sentido estrito do termo, é um mundo onde várias forças estão operando para a consecução de uma causa, seja ela materializada num serviço ou num produto. Claro que o interessante e o ideal é que haja uma co-operação, que todos operem no mesmo sentido, tendo em vista a mesma finalidade básica, mas esse ideal não pode nos cegar para o fato de que esse processo de convivência e co-produção não está isento da possibilidade (comum demais, até) de gerar toda sorte de conflitos que só podem ser eficazmente resolvidos se nenhuma das partes ficar eternamente criando "agendas ocultas" (metas ocultas) completamente alheias à própria finalidade do trabalho, porque dificilmente haverá quem defenda que a meta do trabalho seja destruir a saúde mental, física e emocional do trabalhador.

O que me leva a questionar: você vai resilir ou vai existir?

Por Renato Kress
Diretor do Instituto ATENA

Criador dos treinamentos:
A Jornada do Herói
A Arte da Guerra Oriental
Métis: Liderança estratégica

Estratégia Social XXXIX

Autoridade Nata

Baltasár Gracián: É de uma força superior, secreta. Não deve emanar de artificialismo enfadonho, mas de um domínio natural. Todos se submetem a ela sem saber por quê, reconhecendo o secreto vigor da autoridade nata. Tais pessoas têm um caráter altivo: reis por mérito, leões por direito natural. Cativam o respeito, o coração e até a mente dos outros. quando abençoados com outros dons, nascem para ser excelentes políticos. São capazes de realizar mais com uma insinuação do que outros com prolixidade.

ATENA: Alguns indivíduos possuem tal força de caráter e tal expressividade na linguagem que comunicam naturalmente sua dominância aos demais. Isso independe de tratarmos de um Ghandi ou de um Mobutu. Cabe aos de valores humanitários e de caráter íntegro exercitarem-se na arte de expressar seus valores, acreditando na grandeza do ser humano e nas possibilidades de ação e criação de que somos imbuídos. A autoridade é um exercício interno e externo, um exercício de integração da personalidade com a atitude, tal qual a liderança.

Estratégia Social XXXIV

Identificar e saber usar a insinuação

Baltasar Gracián: é o ponto mais sutil do convívio humano. Pode ser usado para sondar os ânimos e perscrutar discretamente o coração. Há insinuação maliciosa, agressiva, tingida com as ervas da inveja, untada com o veneno da paixão: um relâmpago invisível capaz de nos tirar toda a graça e a estima. Muitos perderam o convívio superior e inferior devido a uma única palavra; há insinuações que, por serem favoráveis, agem ao contrário, sustentando e apoiando nossa reputação. Porém, é preciso tanta cautela para aparar tais dardos quanto é a má intenção que os lança. Recebê-los com cuidado, aguardá-los com atenção. Uma boa defesa requer conhecimento. Um tiro prevenido pode ser frustrado.

ATENA: Identificar a insinuação é o que distingue entre manter-se na aparência ou degustar a sabedoria da sintonia fina na comunicação. Nem sempre é possível ou mesmo desejável dizer tudo às claras. Mensagens cifradas direcionadas a apenas um ou poucos entre uma multidão de ouvintes muitas vezes sanam enormes problemas. Através dela podemos perceber o que há nas entrelinhas do que é comunicado. Isso pode envolver tom de voz, postura, modulação das sílabas nas palavras, movimentos oculares, expressões faciais ou quaisquer outros dados que sejam perceptíveis a alguém que tenha já calibrado o falante em um momento natural, descontraído. Tudo é treinamento. Em programação neurolingüística saber usar a insinuação seria uma forma estratégica de "reframing". 

Estratégia Social XXXIII

Avaliar a sorte

Baltasar Gracián: Para poder agir e para se empenhar. É bobagem alguém de quarenta anos pedir saúde a Hipócrates e bobagem ainda maior pedir prudência a Sêneca. Reger a sorte é uma arte, seja esperando - pois ela às vezes não se apressa -, seja aproveitando-se dela quando é oportuna, embora nunca vá entender totalmente o seu proceder bizarro. Se a sorte o tem favorecido, prossiga com ousadia, uma vez que ela adora os ousados e, como uma mulher deslumbrante, os jovens. Se é um azarado, abstenha-se de agir. Retire-se e evite de falhar duas vezes. Se a dominou, você deu um grande passo à frente.

ATENA: Antes de qualquer empreitada há que se observar o quadro geral das questões periféricas envolvidas. Observe as circunstâncias ao redor e dentro. Aos otimistas é tão comum tomar decisões ou traçar metas observando apenas uma parte dos fatores, seja externa (bom momento no mercado, "bolhas" e "booms", circunstâncias estruturais facilitadoras, promoções etc) ou interna (boa saúde, disposição, entusiasmo), quanto aos pessimistas. A diferença está, sempre, no foco e o problema, sempre, no excesso. O otimista inveterado se joga do penhasco sem ver as pedras no fundo das águas, o pessimista crônico pode não sair do lugar por nada. Avaliar a sorte é observar a vida de forma sistêmica, integrada. Muito mais um exercício complexo do que uma simples idéia.

Estratégia Social XXXI

Conhecer seu principal atributo

Baltasar Gracián: Seu dom de destaque. Cultive-o e incentive os demais. todos alcançariam a excelência em alguma coisa se conhecessem sua qualidade dominante. Identifique o rei dos seus atributos e se dedique a ele com afinco. Alguns se destacam no discernimento, e outros, na coragem. Os demais violentam a sua aptidão e não alcançam a superioridade em nada. Deixam-se cegar e lisonjear pelas paixões até que - tarde demais! - o tempo as desminta.

ATENA:  O que melhor te definiria? O corajoso, o inventivo, o paciente, o concentrado, o empreendedor, o visionário, o crítico? É sempre útil observar onde teu talento melhor se manifesta. Observe teus passos e conquistas mais valiosas, esteja atento às pessoas e àquilo que geralmente procuram quando chegam até você. Com certeza eles te dirão onde é que você se destaca. Cultive esse destaque, valorize seu talento, aprimore o que a natureza te deu sem deixar de lado as demais habilidades correlatas àquele talento. Procure, acima de tudo, tornar-se um mestre no seu talento e um gênio na arte de aproveitar as demais habilidades que envolvam projetar esse mesmo talento.

Estratégia Social XXVII

Conhecer os afortunados a fim de escolhê-los e os desafortunados, a fim de evitá-los

Baltasar Grácian: A infelicidade costuma ser apanágio da estupidez, e entre os párias nada é tão contagioso. Nunca abra a porta para o menor dos males, pois muitos outros, maiores, espreitam lá fora. O segredo do jogo é saber descartar. A pior carta do trunfo da mão é mais importante do que a melhor carta da mão perdedora que você acabou de apostar. Na dúvida, é bom se acercar do sábios e dos prudentes. Mais cedo ou mais tarde eles encontrarão a ventura.

ATENA: Aproximar-se dos sábios nos leva, direta ou indiretamente, a nos assemelharmos a eles. O mesmo ocorre quando nos aproximamos de qualquer outro grupo social. Os "líderes" (seja como for que se meça esse tipo de denominação tão comum hoje em dia) aprendem uns com os outros, direta ou indiretamente, da mesma forma os pró-ativos tendem a trabalhar e a se sentir melhores entre os seus pares. A convivência gera uma atmosfera, facilita a troca de conhecimentos, informações, experiências. Isso é uma experiência válida de "networking". Em termos econômicos podemos estar pensando em acumular "capital social" (Bourdieu), com a diferença que a "valia" desse capital depende diretamente da nossa habilidade em observar o senso de oportunidade, ou seja, o onde, como e quando esse "capital" deve ser operacionalizado. A experiência de vida nos dá isso, mas se pudermos observar cautelosamente quem já bem o faz, podemos chegar aos mesmos resultados e até ir além deles mais cedo e melhor que nossos "modelos".

Trabalho e realização pessoal - uma visão estratégica

Você está satisfeito? Melhor: Como você se sentiria se estivesse? Satisfeito ou incomodado? Alcançar a satisfação é entrar no que o discurso do mercado chama de “zona de conforto”. Essa tal “zona de conforto” opõe-se, no discurso pseudo-administrês/economês, à uma outra tal “zona de ação”, onde (em teoria) tudo é criado, pensado, produzido.

Nessa lógica perversa, sentir-se satisfeito, feliz, realizado, curtir o mérito ou o êxito pelos seus esforços é passível de culpa, penalização e ridícularização.

Ser insatisfeito é pertencer

A insatisfação é um estado de carência, de falta de alguma coisa, cujo suprimento se exige. Geralmente é uma expressão do que o ser humano precisa absolutamente para conservar e desenvolver a sua vida.

Existem necessidades primárias, fisiológicas, como a alimentação, a reprodução, a excreção, o sono e as necessidades secundárias, adquiridas ao longo da vida como necessidade de conforto, pertencimento social e afeto. Alguns chamam de necessidades instintivas e espirituais, outras de primitivas e intelectuais. A lógica é a mesma.

Saciedade, satisfação ou felicidade?

A saciedade é o estado de quem se saciou, é a fartura, é a satisfação plena de um apetite qualquer que nos deixa a sensação de estarmos repletos daquela questão, daquele ponto, daquele objeto. Podemos sentir isso claramente no quesito apetite. Não importa o quanto propagandas, diretas ou indiretas possam falar, mostrar ou musicalizar sobre determinado alimento, se estamos realmente satisfeitos, aquilo pode vir mesmo a nos causar nojo, asco, irritação.

A satisfação já opera num grau mais elevado. Está ligada ao contentamento, à alegria, ao deleite, ao aprazimento. Geralmente ocorre como uma sensação de reconhecimento ou recompensa por algum esforço. É uma espécie de retribuição bem coordenada por alguma espécie de mérito.

E a tal felicidade? A felicidade, símbolo máximo dos longos e musicalizados comerciais de banco e companhias de seguro, é um estado de ventura, de grande e inegável contentamento com algum bom êxito ou sucesso ou mesmo com a boa sorte em algum aspecto da vida, cujo sentimento de realização opera em todos os campos e se alastra incluindo e influenciando nossa vida em outras áreas alheias à área em que nos sentimos pela primeira vez “felicitados”.

Se o homem do início do século XX era “um cadáver adiado que procria” (Machado de Assis), o homem contemporâneo é uma felicidade adiada que produz.

A noção de saúde

Em 1948 a Organização Mundial da Saúde redefiniu o conceito de “saúde” para: “estado de completo bem-estar físico, mental e social, não meramente a ausência de doença ou enfermidade.”. Saía de cena o modelo biomédico de uma saúde exclusivamente orgânica, ligada à sobrevivência do indivíduo e entrava em vigor um modelo holístico, em que a – muito falada e pouco definida - “qualidade de vida” se tornava um valor forte para a o indivíduo.

Isso não se deu de forma arbitrária e sem nenhuma ordem crítica ou científica. Os estudos, principalmente nas áreas da psicologia e do comportamento, enfatizavam as relações entre a mente e o corpo. Todo o quadro científico da época era muito propício a essa mudança no conceito de saúde:

. Os estudos sobre “estresse” operados nos ex-combatentes da Segunda Guerra Mundial.
. Os estudos sobre integração e reintegração social
. Os estudos sobre capacidade afetiva de enfrentamento da realidade, seja dentro ou fora do contexto de guerra. (existiam dificuldades dos dois lados).
. Os estudos sobre o “sentido de coerência” interna do sujeito, na direção da narrativa que coordena sua vida. (Antonovsky)
. Os estudos sobre a “sucetibilidade generalizada” (o que chamaríamos popularmente de “cabeça-fraca”). (Marmot, Shipley e Rose)
. Os estudos na área do comportamento organizacional, efetuados por Elton Mayo, Kurt Lewin e Abraham Maslow.

Além da Pirâmide, os estudos de Maslow

Abraham Maslow, que, ao contrário do que ensinam a maior parte dos livros e cursos que se utilizam de forma superficial de sua teoria, nunca criou nenhuma pirâmide hierárquica com os termos que separou e estudou em vida, dizia que a auto-realização – o sentimento de crescer e desenvolver-se como indivíduo – era em si se não o maior, um dos maiores motivadores para o ser humano.

Da mesma forma a contínua tentativa de aumentar o controle sobre o comportamento do indivíduo gera (no ambiente do trabalho, por exemplo) uma rigidez gerencial excessiva que tende fortemente a levar o funcionário à apatia e desinteresse. O ideal, caso desejássemos uma atividade que efetivamente engajasse e motivasse o funcionário, seria operar com algum grau de flexibilidade.

A solução perversa

Com a prova científica de que o controle crescente gera boicote direto ou indireto, a solução do discurso do trabalho – viciado em poder e controle – foi “introjetar” o controle, colocar ele dentro da cabeça do trabalhador, criar uma espécie de fortalecimento de um “superego*” gerencial e cultural do “empreendedor”, do capaz, do potente, do líder, do vencedor. Com o controle operando “a partir de dentro”, com a responsabilidade deixada a cargo do trabalhador, teoricamente, ele poderia sentir-se mais livre para desenvolver seu potencial dentro do que lhe é pedido, das tarefas que tem de executar. Mas o que ocorre efetivamente é que muitas vezes ele perde o sentido do trabalho, se sente cada vez mais desligado do significado do que faz e se torna mais e mais incerto, inseguro e tenso em relação a si e às suas capacidades, afinal, pedir conselho, assumir qualquer dúvida ou insegurança é provar-se indigno do cargo que ocupa, ineficiente, inepto, incapaz, seguidor, inferior. Essa lógica perversa aniquila a saúde mental e física do trabalhador.

Mais do que qualquer processo externo de coerção gerencial, a autocrítica e a autocensura, aniquilam a auto-estima e geram as mais diversas patologias mentais e físicas. Há um provérbio ruandês que diz: “Você pode se distanciar de quem está correndo atrás de você, mas não do que está correndo dentro de você.”

Nenhuma criatividade

O mecanismo é simples e até mesmo antigo. Na Grécia Antiga tínhamos a classe dominante dos “Aristói”, dos aristocratas. “Aristói” é uma palavra grega que vem de “Areté”, que significa “ser o melhor”, “qualidade dos melhores” ou “superioridade”. Daí o termo “Aristocracia” ou “governo dos melhores”, “dos superiores”, “dos líderes naturais” etc. Parece familiar?

Hoje em dia o discurso do trabalho procura unir, de forma perversa, o conceito do Aristói grego, do “melhor”, do “líder”, do “vencedor” ao conceito de mérito. Até aí tudo bem: se um determinado indivíduo efetivamente é mais capaz que seus concorrentes em dado momento, que lhe seja permitido, depois, viver seu mérito e gozar do fruto de seus esforços. Nada mais justo, aliás. O problema real é que há muitos seguidores para um líder, muitos derrotados para um vitorioso, e é nesse ponto que se opera a perversidade da instrumentalização da vergonha dos demais, dos “não vencedores”, dos “não líderes”, dos “não pró-ativos” como forma de dominação introjetada, de dentro para fora.

As exigências absurdas desse super-ego fabricado, catalisador do trabalho e castrador das expectativas de retorno e satisfação é que geram uma insatisfação crescente.

Prisão emocional

Os valores do super-ego do trabalho contemporâneo: combatividade, agressividade, assertividade, competitividade, eficiência, eficácia, controle emocional, pró-atividade e liderança tendem a gerar uma sociedade emocional e psiquicamente imatura, viciada em projetar sua satisfação no futuro, culpabilizada pela satisfação gerada por seus sucessos e dependente das ofertas de pertencimento e sentido de vida disponíveis no Mercado.

Se eu pretendo que minha empresa vá ser estrategicamente dirigida e que prime pela inovação e pela criatividade (a única forma sustentável de ser competitivo), não posso ter funcionários com esse perfil. Não posso admitir novos funcionários com esse perfil e não posso permitir que os antigos permaneçam assim. A única forma para conseguir ir além dessas limitações é treinar meu funcionário para que aja e pense e forma diferente desse padrão e encorajá-lo a se interessar efetivamente pelo que é criado ou oferecido na minha empresa, tendo sempre a noção de que ninguém se interessa a troco de nada e de que alguma troca deve ocorrer dentro da escala de valores, do que é importante, para o meu funcionário. Deve haver alguma espécie de recompensa sem culpa embutida.

Liberdade

O primeiro passo para sair dessa prisão psíquica é olhar para trás e estranhar. Estranhar nossas decisões e os critérios que levaram a elas, estranhar nossos incômodos e as forças que agem por trás deles, estranhar nossa insatisfação e perguntar: Eu estaria realizado se estivesse satisfeito? Ou eu estaria tenso, irritadiço, inseguro, na “zona de conforto”?

Mais importante de tudo é questionar a si mesmo: Meus estudos, minhas horas de dedicação e esforço, minhas noites em claro, foram para que eu vivesse essa tensão eterna entre estar insatisfeito por não ter cumprido com alguma meta ou, por outro lado, estar inseguro, irritadiço e tenso por cumprir determinada meta, pensando que o prazer de se sentir satisfeito é algo pelo qual eu deva sentir vergonha?

No fundo o que mais conta é que a escolha sobre a sua vida é, sempre, sua.

Renato Kress,
Diretor do Instituto Atena

Sobre desenvolvimento do conceito de “eu”, da personalidade e criação de um estado pessoal de recursos para a batalha do dia-a-dia:
A Jornada do Herói

Sobre administração e gestão estratégica:
Estratégia em Ação – módulo básico

Sobre alternativas à lógica perversa do trabalho, estratégias e táticas inovadoras:
A Arte da Guerra Oriental

Sobre Liderança inteligente:
Liderança corporativa e PNL

Superego: Sistema que representa motivos morais (família, comunidade, trabalho). Princípio de moralidade que cerceia e limita nossas condutas. As funções do superego são: estabelecer um sistema de valores e integração do ego-ideal (deveres, exigências, ordenamentos e proibições), direcionar os comportamentos e atitudes por este sistema de valor e, principalmente, excluir atitudes e modos de comportamento que não correspondem ao ideal imaginado através da autocrítica e da autocensura.

Equilíbrio Emocional e Gestão

“Vivemos em uma época perigosa. O homem domina a natureza, antes que tenha aprendido a dominar a si mesmo.”Albert Schweitzer – Francês, Teólogo, médico, escritor, prêmio Nobel da Paz.

Vivemos num universo do trabalho que se caracteriza pela multidisciplinaridade e, principalmente no que tange ao universo do trabalho, o melhor recurso, aquele sem o qual nenhuma empresa é capaz de se erguer ou sustentar por longo tempo, é o recurso que cria, que sente, que observa e induz, que é capaz de surpreender e se desenvolver sempre, o recurso humano. Então como trabalhar esse material, como desenvolvê-lo para que esteja sempre se superando quando a única certeza que podemos ter sobre as pessoas é a de que elas são totalmente diferentes?

João quer um aumento de salário, Pedro férias prolongadas, Marta gostaria de uma sala maior, Sônia uma placa com seu nome, Rubens gostaria que seu chefe olhasse nos seus olhos, lhe apertasse a mão e dissesse com franqueza “bom trabalho”. Seres humanos são diferentes, suas perspectivas, desejos e expectativas também.

Compreender a personalidade dos funcionários ajuda os administradores e conselheiros das organizações a aproveitar as diferenças individuais para facilitar o trabalho em equipe, para favorecer o desenvolvimento das competências e melhorar o desempenho.

Trabalhando a psique no ambiente de trabalho

O ambiente de trabalho não deve ser apenas o ambiente em que se materializa o produto que se espera comercializar, mas principalmente o espaço onde o produtor se torna cada vez mais apto e interessado em produzir constantemente novas idéias, projetos e concepções dentro do que se espera dele.

O ambiente de trabalho é ambiente de aprendizado, principalmente para a mente. Grande parte da carga emocional que nos impulsiona e nos desafia a aprender se apresenta nesse ambiente. Não seria interessante utilizá-lo conscientemente para esse fim?

A estabilidade emocional do funcionário

Segundo Rolland in L’évaluation de La personnalité: le modèle en cinq facteurs (2004), o fator “estabilidade emocional” se relaciona com um sistema de percepção da ameaça, real ou simbólica, e com a reatividade a essa ameaça. Essa reação a ameaça, a instabilidade que se cria para reagir à real ou imaginária ameaça, é composta pelas dimensões a seguir:

• Ansiedade
• Cólera
• Depressão
• Timidez social
• Impulsividade
• Vulnerabilidade ao estresse

As pessoas que apresentam maior estabilidade emocional apresentam geralmente uma atitude calma e ponderada. Na linguagem corrente, diz-se que essas pessoas sabem guardar seu “sangue-frio” nas situações estressantes. No limite, elas podem parecer despreocupadas e indiferentes diante dos acontecimentos.

Certos ofícios ou profissões exigem um nível particularmente elevado de estabilidade emocional; é o caso dos bombeiros, dos policiais, do pessoal que trabalha com emergências em hospitais, dos soldados, professores da rede pública que trabalham em comunidades dominadas pela criminalidade etc.

As pessoas em que esse traço está pouco presente têm, pelo contrário, tendência a ter em vista o pior, a se preocupar com tudo e por uma ninharia, a ter uma imagem pouco valorizada delas mesmas e tendem a experimentar, com freqüência, afetos negativos tais como o medo, a vergonha e a tristeza. Da mesma forma, essas pessoas seriam mais propensas a vivenciar a angústia psicológica.

O convite à aventura

“A viagem da descoberta consiste não em achar novas paisagens, mas em ver com novos olhos.” – Marcel Proust. Escritor, autor de Em busca do tempo perdido.

A abertura para a experiência corresponde, de modo geral, ao interesse pela novidade. Embora este fator seja, muitas vezes, associado à inteligência, os dois termos não são sinônimos. A abertura para a experiência pode corresponder às fantasias, à estética, aos sentimentos, às ações e às idéias.

As pessoas de espírito muito aberto têm vários campos de interesse e procuram experiências novas. Elas preferem, de longe, a mudança à rotina. Muitas vezes podem ser percebidas como excêntricas ou rebeldes.

Indivíduos pouco abertos à experiência, pelo contrário, são atraídos pelas atividades concretas e práticas. Dada sua preferência marcante pela estabilidade, essas pessoas podem parecer rígidas.

Amabilidade e competição
A amabilidade é uma dimensão que serve para regular a tonalidade das relações e das trocas com o outro. As dimensões da amabilidade são:

• Confiança no outro
• Retidão
• Altruísmo
• Complacência
• Modéstia
• Sensibilidade aos outros

As pessoas caracterizadas por um alto nível de amabilidade mostram-se sensíveis às necessidades e às preocupações dos outros, mostram-se cooperativas e conciliadoras. Elas também são percebidas como pessoas doces e amigáveis. No limite, essas pessoas podem ter dificuldade para se defender no meio de um grupo.

Quanto às pessoas pouco agradáveis, muitas vezes podem expressar-se de forma egocêntrica e pouco empática. Elas se caracterizam, igualmente, por algum grau de frieza e agressividade. Em geral elas privilegiam um approach competitivo nos seus relacionamentos.

O caráter consciencioso

Este último caráter corresponde à assiduidade, à organização e à perseverança nas condutas orientadas para um objetivo. Este fator seria constituído pelas seguintes dimensões:

• Competência
• Organização
• Sentido do dever
• Procura do êxito
• Autodisciplina
• Deliberação

As pessoas muito conscienciosas atribuem uma importância muito grande ao êxito. Elas valorizam, notadamente, a pontualidade, os esforços e a disciplina. Quando esse fator é muito marcado, a pessoa pode ser percebida como muito aferrada ao trabalho, cheia de melindres e rígida.

Pelo contrário, um indivíduo muito pouco consciencioso dificilmente suportará as obrigações impostas pelo trabalho e tenderá a deixar para mais tarde as tarefas mais difíceis. Esses indivíduos serão percebidos pelas pessoas conscienciosas como tendo dificuldades para respeitar seus compromissos e como pessoas pouco confiáveis.

Identificar cada um desses padrões – em nós mesmos e nos nossos funcionários, e aprender em quais pontos podemos nos desenvolver para formarmos não apenas a concepção melhor de quem somos perante nós mesmos e nossas vidas, mas diante dos desafios do trabalho no mundo atual – é tarefa primordial de cada um de nós e um desafio salutar, enobrecedor e capaz de equilibrar, de forma dinâmica e intensa, nossas emoções, pensamentos e ações.

Renato Kress,
Diretor do Instituto Atena

Para equilíbrio emocional conheça:
A Jornada do Herói

Para gestão inteligente de recursos humanos conheça:
Estratégia em Ação (Módulo básico)
Liderança Corporativa e PNL

O Processo de Tomada de Decisão

Uma das funções mais importantes da administração é a tomada de decisão. Quando se toma uma decisão a questão da objetividade claramente se coloca. Como podemos garantir a objetividade de uma decisão? No caso em que essa decisão concerne ao trabalho de uma equipe, ou se refletirá nas pessoas, de que maneira se consegue compreender as diferenças de opinião, e como levá-las em conta no momento da tomada de decisão?

Para compreender o mecanismo de tomada de decisão vamos separar o tema central em outros quatro: problema da objetividade, a origem do conhecimento, a percepção e a inteligência (cognição).

Da consciência ao conhecimento

O conceito de percepção está, há muito tempo, vinculado ao problema do conhecimento. Desde a antiguidade, a começar por Platão (427-347 a.C.) e Aristóteles (384-327 a.C.), os filósofos se interrogam sobre algo que constitui uma característica essencial da espécie humana: a busca por conhecimento.

Para Aristóteles os sentidos fornecem os elementos necessários ao conhecimento e a razão os organiza, para torná-los inteligíveis. Segundo essa perspectiva existe o mundo, o dado da experiência concreta, e o julgamento diferente dos seres humanos é a fonte dos erros e mal-entendidos.

Objetividade e subjetividade

Quando se olha atentamente a questão da objetividade e da subjetividade percebe-se que o grande problema reside no fato de se ligar a objetividade à idéia de neutralidade, imparcialidade, verdade única e inteira e, logicamente, compreender-se a subjetividade como arbitrária, desigual e imaginativa. Acabamos transformando a questão em um problema moral, o que não é um passo muito inteligente.

Sabemos que na vida real, no dia a dia, nem tudo é "preto no branco" e mesmo a tal "objetividade imparcial" precisa de uma análise que abarque todas as possíveis variáveis envolvidas no processo decisório e isso é impossível. A objetividade prática é impossível. O que não quer dizer que não seja um bom ideal a ser buscado.

Aprendemos, nos negócios, que toda escolha exige abrir mão de algo em prol de outra coisa – que por algum ou alguns motivos específicos seja mais valioso para nós do que o que estamos abrindo mão - , mas parece que muitas vezes aprendemos isso só para depois enganarmos a nós mesmos crendo que seguimos fazendo várias escolhas lógicas, objetivas e imparciais. Caso essas escolhas existissem não diria que "todos", mas a maioria das pessoas fariam as mesmas escolhas e teriam resultados semelhantes. Sabemos que o mundo não é "preto no branco" assim.

No mundo real temos dois pontos importantes a considerar:

1. Ceticismo radical: Não podemos estar radical e absolutamente certos de coisa alguma (o imprevisto é sempre um fator a se considerar).

2. Senso comum: Podemos estar certos de alguma coisa mesmo que essa certeza não seja absoluta.

A partir dessa consciência é que podemos nos dedicar à tomada de decisão. Afinal, admitir que nossa decisão pode não ser inexoravelmente única e óbvia é abrir caminho para operarmos com novas possibilidades e estarmos mais atentos às mudanças nos quadros estratégicos e nas circunstâncias que envolvem a tomada de decisão. Optar por crer numa objetividade pura e simples é ater-se a uma possibilidade só, empobrecer nossa visão da realidade e buscar um ideal inalcançável. Sem considerar que em geral encurralamos nossas opções.

Adeus às certezas

"O intelecto humano não é luz pura, pois recebe influência da vontade e dos afetos, donde se poder gerar a ciência que se quer. Pois o homem se inclina a ter por verdade o que prefere. Rejeita as dificuldades levado pela impaciência da investigação, a sobriedade, porque sofreia a esperança; os princípios supremos da natureza em favor da superstição; a luz da experiência em favor da arrogância e do orgulho, evitando parecer se ocupar de coisas vis e efêmeras, paradoxos, por respeito à opinião do vulgo. Enfim, inúmeras são as formas pelas quais o sentimento, quase sempre imperceptivelmente se insinua e afeta o intelecto. (...) do mesmo modo, se antes da descoberta do fio da seda alguém houvesse falado: há uma espécie de fio para a confecção de vestes e alfaias que supera de longe em delicadeza e resistência e, ainda em esplendor e suavidade o linho e a lã, os homens logo se poriam a pensar em alguma planta chinesa, ou no pêlo muito delicado de algum animal ou na pluma ou penugem das aves, mas ninguém haveria de imaginar o tecido de um pequeno verme tão abundante e que se renova todos os anos. Se alguém se referisse ao verme teria sido objeto de zombaria, como alguém que sonhasse com um novo tipo de teia de aranha." – Francis Bacon

Segundo Laing (1966) a percepção é fruto de três fatores:

1. Do próprio estímulo
2. Da interpretação do estímulo graças às atividades cognitivas
3. Dos fenômenos psíquicos associados a esse estímulo, como a projeção

Vamos explicar como esses fatores constroem e influenciam a noção de "certeza", necessária para a tomada de decisões. A ilusão da certeza é explicada não apenas no plano psicológico mas também no plano biológico. A consciência gerada pela percepção gera fatalmente o sentimento de objetividade, os três fatores acima explicam esta "ilusão".

Em primeiro lugar nenhum de nós tem consciência de todas as atividades do sistema nervoso e mesmo que tivéssemos não teríamos como contabilizar os dados sensoriais que estimulam os receptores nem do tratamento a que o cérebro submete tais dados.

Em segundo lugar quando percebemos alguma coisa tampouco estamos conscientes da informação já memorizada que se ajunta aos dados sensoriais para completá-los, corrigi-los e lhes dar um sentido. Em outras palavras: não estamos conscientes dos sistemas de representação que são utilizados para construir as imagens presentes em nossas mentes.

Em terceiro lugar não temos consciência dos mecanismos de percepção subliminar que incorporam dados sensoriais à representação mental da situação.

Por que estudar a percepção?

Tomada de decisão

O estudo da percepção leva à compreensão dos fenômenos da consciência, a qual constitui ao mesmo tempo o domínio das crenças e das emoções e, conseqüentemente, da racionalidade das condutas e da afetividade. Todos esses fatores influenciam a tomada de decisões e suas conseqüências. Compreender melhor a percepção possibilita que possamos engendrar de maneira mais estratégica nossas tomadas de decisão e nossas posturas frente a situações novas.

Motivação

O estudo da percepção desvenda as atividades da inteligência e coloca em relevo a riqueza da subjetividade do indivíduo; dessa forma revela as necessidades e os campos de interesse da pessoa e valoriza a lógica de seus comportamentos no contexto em que ela se encontra, facilitando o processo consciente e inteligente de motivação do sujeito.

Os seguintes treinamentos aprofundam noções e técnicas práticas sobre percepção e tomada de decisões:

Arte da Guerra Oriental

Estratégia em Ação – Módulo básico

Liderança Corporativa e PNL

Renato Kress,
Diretor do Instituto Atena
Arte em Treinamento Especializado e Neurolingüística Aplicada

Estratégia Social XVII

Regra para se ter sorte

Baltasar Grácian: A sorte tem suas regras, e para os sábios ela não é tão cega. A sorte conta com a ajuda do esforço. Alguns se contentam em se colocar confiantes à porta da deusa, esperando que ela aja. Outros são mais sensatos, e vão além com audácia cautelosa. Amparada pela coragem e pela virtude, a audácia espreita a sorte e a adula com determinação. Quem pensar direito, porém, terá eficazmente um único plano de ação: virtude e prudência; pois a sorte e o azar se acham na prudência ou na precipitação.

ATENA: A regra para se ter sorte baseia-se num único princípio, natural à toda vida humana, de que o estágio em que vivemos - afetivo, profissional, pessoal, familiar - é uma preparação para desafios maiores num estagio futuro. O bem responder a um desafio é abrir caminho a outros maiores, a maiores missões a maiores méritos. Dessa forma a única regra possível para mantermos a sorte ao nosso lado é a preparação constante, o afiar eterno da lâmina durante as batalhas. A prontidão - habilidade de estar alerta e concentrado no foco do que se almeja - é a garantia de que a sorte, quando vier, será reconhecida e nos abraçará. Preparação, prontidão, treinamento constante, essa é a chave.