Estratégia Social XL

Tratar com simpatia os grandes homens


Baltasar Gracián: O Herói se combina com heróis. Tal capacidade, chamada simpatia, constitui uma maravilha da natureza, por ser tão misteriosa quanto benéfica. Existe afinidade de coração e de temperamento, e os efeitos da simpatia se parecem com os que o vulgo atribui às poções mágicas. Essa simpatia, além de nos ajudar a ganhar a estima, faz com que os outros se inclinem para nós, granjeando rapidamente sua boa vontade. Persuado sem palavras, conquista sem mérito. Existem a simpatia ativa e a passiva, e ambas operam maravilhas quando ornadas de qualidades sublimes. Requer grande habilidade conhecê-las, distingui-las e tirar proveito delas. Não há esforço que baste se não houver tal privilégio misterioso.

ATENA: É comum, em nossa sociedade hipercompetitiva, que se esqueça o foco principal do trabalho e que o indivíduo se perca em observar o vizinho com desdém, desconfiança e medo. Essa é a mentalidade de um covarde e um covarde não tem méritos. O medo gera a intolerância e o ódio, que alimenta a inveja e a competitividade sem foco. Essa espécie de competitividade é característica de quem perde o foco na meta e transforma o que vê como "concorrente" na meta. É a estratégia básica do medroso querer que todos vivam na insegurança como forma de mascarar sua própria ausência de foco, de plano, de criatividade ou autonomia. Só os corajosos, só os autônomos e verdadeiramente conscientes de si e de suas capacidades são capazes de ser simpáticos em relação aos grandes homens, admirar-lhes os feitos e aprender com eles. É preciso uma grande dose de humildade para ser grande.

Estratégia Social XXXIX

Autoridade Nata

Baltasár Gracián: É de uma força superior, secreta. Não deve emanar de artificialismo enfadonho, mas de um domínio natural. Todos se submetem a ela sem saber por quê, reconhecendo o secreto vigor da autoridade nata. Tais pessoas têm um caráter altivo: reis por mérito, leões por direito natural. Cativam o respeito, o coração e até a mente dos outros. quando abençoados com outros dons, nascem para ser excelentes políticos. São capazes de realizar mais com uma insinuação do que outros com prolixidade.

ATENA: Alguns indivíduos possuem tal força de caráter e tal expressividade na linguagem que comunicam naturalmente sua dominância aos demais. Isso independe de tratarmos de um Ghandi ou de um Mobutu. Cabe aos de valores humanitários e de caráter íntegro exercitarem-se na arte de expressar seus valores, acreditando na grandeza do ser humano e nas possibilidades de ação e criação de que somos imbuídos. A autoridade é um exercício interno e externo, um exercício de integração da personalidade com a atitude, tal qual a liderança.

Estratégia Social XXXIV

Identificar e saber usar a insinuação

Baltasar Gracián: é o ponto mais sutil do convívio humano. Pode ser usado para sondar os ânimos e perscrutar discretamente o coração. Há insinuação maliciosa, agressiva, tingida com as ervas da inveja, untada com o veneno da paixão: um relâmpago invisível capaz de nos tirar toda a graça e a estima. Muitos perderam o convívio superior e inferior devido a uma única palavra; há insinuações que, por serem favoráveis, agem ao contrário, sustentando e apoiando nossa reputação. Porém, é preciso tanta cautela para aparar tais dardos quanto é a má intenção que os lança. Recebê-los com cuidado, aguardá-los com atenção. Uma boa defesa requer conhecimento. Um tiro prevenido pode ser frustrado.

ATENA: Identificar a insinuação é o que distingue entre manter-se na aparência ou degustar a sabedoria da sintonia fina na comunicação. Nem sempre é possível ou mesmo desejável dizer tudo às claras. Mensagens cifradas direcionadas a apenas um ou poucos entre uma multidão de ouvintes muitas vezes sanam enormes problemas. Através dela podemos perceber o que há nas entrelinhas do que é comunicado. Isso pode envolver tom de voz, postura, modulação das sílabas nas palavras, movimentos oculares, expressões faciais ou quaisquer outros dados que sejam perceptíveis a alguém que tenha já calibrado o falante em um momento natural, descontraído. Tudo é treinamento. Em programação neurolingüística saber usar a insinuação seria uma forma estratégica de "reframing". 

O Processo de Tomada de Decisão

Uma das funções mais importantes da administração é a tomada de decisão. Quando se toma uma decisão a questão da objetividade claramente se coloca. Como podemos garantir a objetividade de uma decisão? No caso em que essa decisão concerne ao trabalho de uma equipe, ou se refletirá nas pessoas, de que maneira se consegue compreender as diferenças de opinião, e como levá-las em conta no momento da tomada de decisão?

Para compreender o mecanismo de tomada de decisão vamos separar o tema central em outros quatro: problema da objetividade, a origem do conhecimento, a percepção e a inteligência (cognição).

Da consciência ao conhecimento

O conceito de percepção está, há muito tempo, vinculado ao problema do conhecimento. Desde a antiguidade, a começar por Platão (427-347 a.C.) e Aristóteles (384-327 a.C.), os filósofos se interrogam sobre algo que constitui uma característica essencial da espécie humana: a busca por conhecimento.

Para Aristóteles os sentidos fornecem os elementos necessários ao conhecimento e a razão os organiza, para torná-los inteligíveis. Segundo essa perspectiva existe o mundo, o dado da experiência concreta, e o julgamento diferente dos seres humanos é a fonte dos erros e mal-entendidos.

Objetividade e subjetividade

Quando se olha atentamente a questão da objetividade e da subjetividade percebe-se que o grande problema reside no fato de se ligar a objetividade à idéia de neutralidade, imparcialidade, verdade única e inteira e, logicamente, compreender-se a subjetividade como arbitrária, desigual e imaginativa. Acabamos transformando a questão em um problema moral, o que não é um passo muito inteligente.

Sabemos que na vida real, no dia a dia, nem tudo é "preto no branco" e mesmo a tal "objetividade imparcial" precisa de uma análise que abarque todas as possíveis variáveis envolvidas no processo decisório e isso é impossível. A objetividade prática é impossível. O que não quer dizer que não seja um bom ideal a ser buscado.

Aprendemos, nos negócios, que toda escolha exige abrir mão de algo em prol de outra coisa – que por algum ou alguns motivos específicos seja mais valioso para nós do que o que estamos abrindo mão - , mas parece que muitas vezes aprendemos isso só para depois enganarmos a nós mesmos crendo que seguimos fazendo várias escolhas lógicas, objetivas e imparciais. Caso essas escolhas existissem não diria que "todos", mas a maioria das pessoas fariam as mesmas escolhas e teriam resultados semelhantes. Sabemos que o mundo não é "preto no branco" assim.

No mundo real temos dois pontos importantes a considerar:

1. Ceticismo radical: Não podemos estar radical e absolutamente certos de coisa alguma (o imprevisto é sempre um fator a se considerar).

2. Senso comum: Podemos estar certos de alguma coisa mesmo que essa certeza não seja absoluta.

A partir dessa consciência é que podemos nos dedicar à tomada de decisão. Afinal, admitir que nossa decisão pode não ser inexoravelmente única e óbvia é abrir caminho para operarmos com novas possibilidades e estarmos mais atentos às mudanças nos quadros estratégicos e nas circunstâncias que envolvem a tomada de decisão. Optar por crer numa objetividade pura e simples é ater-se a uma possibilidade só, empobrecer nossa visão da realidade e buscar um ideal inalcançável. Sem considerar que em geral encurralamos nossas opções.

Adeus às certezas

"O intelecto humano não é luz pura, pois recebe influência da vontade e dos afetos, donde se poder gerar a ciência que se quer. Pois o homem se inclina a ter por verdade o que prefere. Rejeita as dificuldades levado pela impaciência da investigação, a sobriedade, porque sofreia a esperança; os princípios supremos da natureza em favor da superstição; a luz da experiência em favor da arrogância e do orgulho, evitando parecer se ocupar de coisas vis e efêmeras, paradoxos, por respeito à opinião do vulgo. Enfim, inúmeras são as formas pelas quais o sentimento, quase sempre imperceptivelmente se insinua e afeta o intelecto. (...) do mesmo modo, se antes da descoberta do fio da seda alguém houvesse falado: há uma espécie de fio para a confecção de vestes e alfaias que supera de longe em delicadeza e resistência e, ainda em esplendor e suavidade o linho e a lã, os homens logo se poriam a pensar em alguma planta chinesa, ou no pêlo muito delicado de algum animal ou na pluma ou penugem das aves, mas ninguém haveria de imaginar o tecido de um pequeno verme tão abundante e que se renova todos os anos. Se alguém se referisse ao verme teria sido objeto de zombaria, como alguém que sonhasse com um novo tipo de teia de aranha." – Francis Bacon

Segundo Laing (1966) a percepção é fruto de três fatores:

1. Do próprio estímulo
2. Da interpretação do estímulo graças às atividades cognitivas
3. Dos fenômenos psíquicos associados a esse estímulo, como a projeção

Vamos explicar como esses fatores constroem e influenciam a noção de "certeza", necessária para a tomada de decisões. A ilusão da certeza é explicada não apenas no plano psicológico mas também no plano biológico. A consciência gerada pela percepção gera fatalmente o sentimento de objetividade, os três fatores acima explicam esta "ilusão".

Em primeiro lugar nenhum de nós tem consciência de todas as atividades do sistema nervoso e mesmo que tivéssemos não teríamos como contabilizar os dados sensoriais que estimulam os receptores nem do tratamento a que o cérebro submete tais dados.

Em segundo lugar quando percebemos alguma coisa tampouco estamos conscientes da informação já memorizada que se ajunta aos dados sensoriais para completá-los, corrigi-los e lhes dar um sentido. Em outras palavras: não estamos conscientes dos sistemas de representação que são utilizados para construir as imagens presentes em nossas mentes.

Em terceiro lugar não temos consciência dos mecanismos de percepção subliminar que incorporam dados sensoriais à representação mental da situação.

Por que estudar a percepção?

Tomada de decisão

O estudo da percepção leva à compreensão dos fenômenos da consciência, a qual constitui ao mesmo tempo o domínio das crenças e das emoções e, conseqüentemente, da racionalidade das condutas e da afetividade. Todos esses fatores influenciam a tomada de decisões e suas conseqüências. Compreender melhor a percepção possibilita que possamos engendrar de maneira mais estratégica nossas tomadas de decisão e nossas posturas frente a situações novas.

Motivação

O estudo da percepção desvenda as atividades da inteligência e coloca em relevo a riqueza da subjetividade do indivíduo; dessa forma revela as necessidades e os campos de interesse da pessoa e valoriza a lógica de seus comportamentos no contexto em que ela se encontra, facilitando o processo consciente e inteligente de motivação do sujeito.

Os seguintes treinamentos aprofundam noções e técnicas práticas sobre percepção e tomada de decisões:

Arte da Guerra Oriental

Estratégia em Ação – Módulo básico

Liderança Corporativa e PNL

Renato Kress,
Diretor do Instituto Atena
Arte em Treinamento Especializado e Neurolingüística Aplicada

Incorporação estratégica na rotina

(ou "Quem tem medo da Rotina?")

Por mais que nossa sociedade seja bombardeada pela idéia de fluidez dos meios e da velocidade do fluxo de informações e inovações, a rotina é inevitável. De início podemos pensar nas necessidades humanas de auto-preservação: comer, beber, dormir, e a partir daí rumarmos ao infinito com Maslow e as necessidades inerentes à psique humana: pertencimento, acalanto, segurança etc.

Para além do discurso estrategicamente difundido de que nenhuma rotina é possível - o que serve bem para manter uma atmosfera de inovação infinita e impulsiona a venda de produtos ou idéias – há a estrutura da rotina necessária, seja para a manutenção do aparato orgânico do indivíduo, seja para o funcionamento dos fluxos (também orgânicos) de uma empresa.

A importância do Ritual

Desde a sociedade imperial na Roma Antiga, já se tinha ciência da importância da rotina. Na sociedade romana o mito foi progressivamente esvaziado de significação, enquanto o rito, o ritual começou a ser supervalorizado. Porque isso? Se o mito, a narrativa sagrada, é de origem grega, o rito é de origem latina. Etimologiacamente relacionado ao védico rta, o latino ritus é o exato e correto agir segundo um modelo tradicional rigorosamente determinado. Ele se define em relação a seus opostos: o adjetivo in-ritus, “não-fixado”, “vão”, “sem eficácia”; e o advérbio in-rite, “inutilmente”, “sem eficácia”; sendo assim o rito é a ação eficaz por excelência. E o que é a rotina, senão um ritual diário?

Em uma cultura como a romana, orientada no sentido linear da história e não no sentido cíclico da passagem mítica do tempo, e, portanto, orientada pela ação humana, é óbvio que o rito, o ritual, tenha que assumir uma posição privilegiada e tornar-se uma gramática simbólica, baseada em signos e ações, como também objetos e espaços.

Seja dentro de um universo corporativo gigantesco, seja dentro de uma pequena empresa, a cultura local é que determina os signos, ações, objetos e espaços que alavancam o pertencimento e a atmosfera do trabalho. Por isso é importante saber identificar e trabalhar com essa cultura.

A rotina inteligente

Se a rotina é inevitável e o mundo continua em perpétua mudança, como adequar essas duas realidades? Como já foi dito antes, a idéia de que a rotina é impossível porque não se adéqua a um universo de aceleração crescente das novidades, processos, políticas e idéias serve apenas para criar uma desestabilização necessária para vender a possível estabilidade na forma produtos, cursos, políticas, campanhas. Não se pode vender soluções sem que haja problemas, é preciso trancar a porta para valorizar a chave.

Agora me questiono: o que ocorreria se deixássemos, obrigatoriamente, uma margem de manobra dentro da rotina? Que tipo de eficiência seria possível se, entre os processos gerenciais, inseríssemos um espaço necessário e rotineiro para a reestruturação da própria rotina? O que aconteceria se fôssemos obrigados, pela própria rotina, a observar nossa rotina em terceira pessoa e ver, ao invés de “nós” e “aqui”, “eles” e “lá”? Muito da lógica dos produtos de consultoria está imersa nessa questão de “ver de fora”, “ver em terceira pessoa”, porque é natural para os consultores, é a única visão possível, a princípio.

O que aconteceria, por exemplo, se efetuássemos uma perpétua revisão de nossas rotinas em comparação com as rotinas de nossos concorrentes ou parceiros? Talvez uma competitividade mais inteligente – visto que poderíamos comparar resultados e lógicas intrínsecas ao invés de simplesmente mimetizar processos que dinamizam o trabalho dentro de uma cultura corporativa diferente e talvez não funcionem dentro da nossa – talvez uma nova gestão que incorpore a mudança sem se desestabilizar e se ver necessitada das soluções vendidas pelos criadores de problemas.

Ferramentas inteligentes

A programação neurolingüística possui ferramentas que possibilitam tanto a incorporação estratégica da problematização dos processos gerenciais rotineiros com vias ao aprimoramento constante, quanto à criação de modelos gerenciais com a flexibilidade necessária à adequação dentro da cultura específica da empresa.

No Instituto ATENA, o curso Estratégia em Ação aborda especificamente esses temas, com soluções práticas e dinâmicas para uma implementação direta e eficaz, ignorando as armadilhas comuns do Mercado e a dissonância cognitiva e o atordoamento e perda de referenciais provocados propositalmente por ela.

Renato Kress,
Diretor do Instituto Atena
Arte em Treinamento Especializado e Neurolingüística Aplicada

Estratégia Social XVII

Regra para se ter sorte

Baltasar Grácian: A sorte tem suas regras, e para os sábios ela não é tão cega. A sorte conta com a ajuda do esforço. Alguns se contentam em se colocar confiantes à porta da deusa, esperando que ela aja. Outros são mais sensatos, e vão além com audácia cautelosa. Amparada pela coragem e pela virtude, a audácia espreita a sorte e a adula com determinação. Quem pensar direito, porém, terá eficazmente um único plano de ação: virtude e prudência; pois a sorte e o azar se acham na prudência ou na precipitação.

ATENA: A regra para se ter sorte baseia-se num único princípio, natural à toda vida humana, de que o estágio em que vivemos - afetivo, profissional, pessoal, familiar - é uma preparação para desafios maiores num estagio futuro. O bem responder a um desafio é abrir caminho a outros maiores, a maiores missões a maiores méritos. Dessa forma a única regra possível para mantermos a sorte ao nosso lado é a preparação constante, o afiar eterno da lâmina durante as batalhas. A prontidão - habilidade de estar alerta e concentrado no foco do que se almeja - é a garantia de que a sorte, quando vier, será reconhecida e nos abraçará. Preparação, prontidão, treinamento constante, essa é a chave.

Gestão Inteligente

A criação do Instituto Atena acontece em um momento extremamente oportuno, no qual lidamos com um contexto organizacional pautado por novas contradições, que as empresas atuais precisam superar ao definir e colocar em prática seus modelos de gestão, em especial de seus elementos humanos.

Autofagia do discurso do trabalho
Se por um lado as organizações nunca precisaram tanto daquilo que há de mais humano – criatividade, emoção, sensibilidade –, por outro, continuam estimulando a construção de ambientes de trabalho em que esse caráter encontra pouco espaço para prosperar, na medida em que acirram o individualismo, a competição entre as pessoas, intensificam o ritmo de trabalho e estreitam os vínculos entre desempenho e resultado.

Inadequação, incoerência e desgaste
Diversas pesquisas envolvendo profissionais da Recursos Humanos e estudos de casos em empresas nacionais apontam que as organizações brasileiras vêm seguindo tendências internacionais de mudanças em suas práticas de gestão de pessoas, destacando-se inovações nos processos de capacitação, desenvolvimento e retenção.

Não obstante o alinhamento a tais tendências, os achados de vários desses estudos nacionais revelam-se cautelosos quanto à possibilidade de generalização dessas transformações para o conjunto das organizações brasileiras, as quais, em sua grande maioria, ainda se defrontam com modelos bem tradicionais de gestão. Isso sem considerar a cultura brasileira e mesmo a cultura de trabalho latina, criando um ambiente árido, inspirado em um modelo de gestão adequado a uma cultura diversa e sub-aproveitando nossos valores mais enraizados, como a coesão, o humor, a criatividade e o desempenho e crescimento que qualquer empresa nacional ou instalada aqui pode, a partir desses pontos, alcançar. Nossos concorrentes sabem disso e não é sem um propósito bem definido que nos forçam e insistem, diariamente, para limitarmos o que temos de melhor. Capital é investido nisso, muito capital, e ninguém investe capital sem um retorno, uma meta, um interesse.

Missão inteligente
Temos o compromisso de levar nossos treinandos e parceiros a compreender melhor seus próprios comportamentos e os dos outros, e também desenvolver relações interpessoais sadias e produtivas, tanto no trabalho como em suas vidas pessoais.

Compreendemos a necessidade urgente de repensar uma lógica de trabalho responsável pelo crescimento de fenômenos nocivos ao próprio trabalho, como o absenteísmo, o ataque à saúde mental dos funcionários, a perda do sentido do trabalho e o aparecimento de novos e graves problemas como o assédio moral.

A Programação Neurolingüística (PNL) constitui uma ferramenta fundamental para a direção das pessoas e para a gestão das organizações. Enquanto disciplina do comportamento, ela fornece maneiras de descrever, de compreender e mesmo, algumas vezes, prever as atitudes e os comportamentos dos administradores e funcionários. Contribui também para o aperfeiçoamento das práticas de administração ao ajudar as pessoas a encontrar sentido em seu trabalho e desenvolver habilidades interpessoais. O Instituto ATENA trabalha acompanhando as mais atuais descobertas e pesquisas da neurofisiologia, que permite compreendermos melhor os fenômenos da consciência, bem como os processos organizadores das condutas humanas, como a percepção, a motivação e a aprendizagem.

Renato Kress,
Diretor do Instituto Atena

Pensamento Estratégico e Gestão

(Adaptado do texto introdutório do curso "Estratégia em Ação - Módulo Básico")

Um dos motivos que me levou a desenvolver o Instituto Atena foi o grande prazer que tenho em aprender. Aprender em todos os sentidos, vivendo e conversando, ouvindo, vendo e lendo. Jamais tomando uma interpretação como "final", mas como válida para aquele momento. Não consigo consider “teoria” um palavrão, nem poderia me desculpar por fazer dela um componente importante de meus treinamentos. Existe uma tendência geral – estrategicamente difundida, afinal, “conhecimento é poder”, já dizia Thomas Hobbes, clássico da política – de crer que ser teórico é ser desligado da realidade, desprovido de senso prático, “alienado”. Vender a fórmula de que o agir é precursor do pensar é rentável e existem empresas, editoras e profissionais que vivem disso.

Um brilhante cientista social disse uma vez: “Nada é tão prático como uma boa teoria”. Se pensarmos bem, todos os médicos, engenheiros e físicos bem sucedidos têm que concordar: seriam incapazes de praticar seu trabalho moderno sem as teorias. Não há dúvida: o melhor dos trabalhos, aquele que rompe barreiras e atinge o que até então parecia impossível, só se faz “sobre os ombros de gigantes”.

A Teoria e o dia-a-dia

Em PNL temos a clara compreensão de que as teorias são úteis porque reduzem drasticamente a necessidade de armazenar grandes massas de dados individuais. Ninguém “levanta da cama, vai ao banheiro, desenrosca a tampa da pasta de dentes, põe pasta na escova, escova os dentes, toma uma ducha ou lava o rosto, vai até a cozinha, corta as laranjas, liga o espremedor na tomada...”, nós simplesmente “vamos ao banheiro” e “fazemos o café”. O resto está implícito.

Somos seres carregados de teorias intrínsecas. Nosso comportamento é guiado por sistemas de idéias que vamos internalizando (e, muitas vezes, cristalizando!) com o correr dos anos. Muito pode ser apreendido sobre nós mesmos, e os sistemas de valores que estruturam nossas atitudes, colocando isso “pra fora”, examinando cuidadosa e minuciosamente nossas escolhas e comportamentos triviais e comparando com formas alternativas de ver o mundo. Essa é uma das primeiras e mais importantes práticas que vivenciamos em nossos cursos.

“Sobre aqueles que proíbem alguém de estudar nos livros de filosofia, por acreditarem que alguns homens de pouco valor incidiram no erro por tê-los estudado, dizemos que se assemelham a quem porventura proibisse uma pessoa sedenta de beber água fresca e boa, deixando-a morrer de sede, argumentando que há quem morra afogado na água.”
Ibn Ruchd Averróis

O problema da “malícia inocente”

Em primeiro lugar, se pretendemos realmente ser estrategistas em nossas vidas, empresas ou projetos, precisamos urgentemente perder um pouco do que chamaremos de “malícia inocente”. A “malícia inocente” é a noção pueril (infantil) de que existe uma e apenas uma resposta, sistema ou forma de encarar o mundo que é válida, eficiente, eficaz e funcional. O caso crônico (grave) da “malícia inocente” é a crença arraigada de que alguém vai transformar essa solução milagrosa para os problemas da humanidade em um sistema, criar um livro e nos vender (geralmente até em promoção! Veja você!).

Isso é muito bom para criar campanhas de marketing – transformar determinado produto, livro ou idéia em algo completamente absoluto e indispensável -, mas em estratégia é um erro básico. Apoiar-se em uma única fórmula de ver o mundo: teoria dos jogos, teoria dos sistemas, física quântica, administração clássica, hipercompetitividade a qualquer custo, o que for, além de privar a todos nós da riqueza e variedade da realidade – que sempre está além de todas as teorias -, vai tornar-nos dependentes dessa visão que, uma vez derrotada, nos levará imediatamente ao desespero, perda de referenciais, estresse, desilusão, perdas financeiras e por aí vai, descendo a ladeira, como bola de neve em desenho animado.

Eficácia Operacional e Estratégia

Outro erro clássico é confundir Eficácia Operacional (EO) com Estratégia. Atualmente temos uma avalanche de técnicas e processos gerenciais que, num ambiente de hipercompetitividade, leva várias empresas a, na busca por nunca se verem “atrás” de seus concorrentes, tornarem-se todas idênticas, copiando os mesmos processos de gerenciamento a fim de obter os mesmos resultados.

Esse tipo de concorrência, baseada em eficácia operacional, é mutuamente destrutiva, gerando atritos que somente podem ser detidos pela eliminação da concorrência. Afinal, o foco acaba sendo o concorrente e não mais o seu negócio especificamente. Todo esse quadro – infelizmente muito comum – gera a constante pressão por desempenho que, unida à falta de visão estratégica (que estudaremos, treinaremos e desenvolveremos ao longo de todo esse curso), impede que muitas empresas tenham qualquer idéia melhor do que a de comprar suas rivais. A fusão torna-se assim uma forma de eliminação de concorrentes, mostrando que o foco principal não estava numa estratégia orientada para uma vantagem competitiva, mas sim no “problema” que o rival representava ou poderia vir a representar num futuro próximo.

Definições e ilusões

Na definição de Michael E. Porter*: “Estratégia é a criação de uma posição de valor e única, envolvendo um conjunto de atividades diferentes. Se houvesse apenas uma posição ideal, não haveria necessidade de estratégia.”

No caso de haver apenas uma “posição ideal”, teríamos apenas que seguir alguns ajustes operacionais para nos adequarmos à melhor forma de atingir determinado objetivo fixo. Um bom exemplo disso está em personificarmos e endeusarmos uma instituição flexível, maleável e de altíssima rotatividade a fim de tentarmos rotulá-la para seguirmos passos que nos levariam a esses rótulos: perfeita, estável, livre, infalível, inevitável. Soa familiar? É o que os jornais, revistas e muitos livros fazem com o Todo-Poderoso “Mercado”, nosso Demiurgo – deus criador da realidade - contemporâneo, que ora acorda de mal-humor, depressivo, eufórico, tenso e por aí vai.

Como o exemplo acima demonstra, a concorrência dentro de um sistema complexo (sociedade, mercado, valores, cultura, família) não é um campeonato de futebol em que exista somente um “campeão” e, conseqüentemente uma meta ou um objetivo a alcançar. Nosso mundo – graças a Deus! - é mais complexo que isso e boa parte dessa noção de que tudo se resume à eficácia operacional é uma estratégia deliberada dos que pensam estrategicamente e, conseqüentemente, tendem a estar sempre à frente.

“A” Verdade Absoluta! (e as mentirinhas que a sustentam)

Não há uma melhor maneira em administração, como em ciência política, como em economia; em quase nenhuma área das ciências humanas – e, creia, na maior parte das exatas também! – há uma fórmula absoluta que funcione para todas as organizações e dentro dos mais variáveis contextos. Mesmo quando uma “receita de bolo”, um padrão ou teoria parecem eficazes dentro de um determinado contexto, elas exigem um entendimento sofisticado de qual é o determinado contexto e de como ele funciona. A mesma tentativa de solução, para o mesmo problema, no mesmo grupo em dias diferentes, pode ter resultados completamente opostos. Experimentem exercitar a motivação de seus funcionários ao trabalho no primeiro dia de trabalho do ano e no último dia antes das férias!

“Não recebemos a sabedoria.
Precisamos descobri-la,
Depois de um trajeto
Que ninguém pode fazer por nós,
De que ninguém pode nos poupar.”
Marcel Proust

Renato Kress
Diretor do Instituto Atena

Conheça o Curso que deu origem a esse artigo:
Estratégia em Ação – Módulo básico

O Morno: liderança e fluxo energético

A liderança é uma tarefa que exige alto grau de energia, tanto a energia concentrada, necessária para focarmo-nos em um projeto ou campanha específica por um longo período de tempo, quanto a energia dispersa, utilizada para lidar com vários assuntos de diferentes naturezas concomitantemente. Ao contrário do que postulavam os filósofos do liberalismo clássico, o ser humano não é uma máquina capaz de realizar trabalho em troca de parcos momentos de descanso, com jornadas de trabalho exaustivas, má alimentação e nenhum cuidado ou consideração para com seu aparato psicológico. O ser humano produz mais - esteja ele numa posição de liderança ou não - se mantiver um fluxo alto de energia para a realização das atividades diárias e esse "alto" fluxo energético depende de vários fatores, como:

1. Boa Alimentação (nutrição adequada)
2. Espaço para a manifestação e desenvolvimento de suas idéias
3. Sentir-se bem desafiado
4. Bom desacanso
5. Sentimento de pertença (familiaridade) com o trabalho
6. Envolvimento emocional com o trabalho
7. Sentir-se valorizado quando merece
8. Espaço e motivos para ampliação dos seus conhecimentos

Se buscarmos, apenas por uma questão de entendimento, divivir essas necessidades naturais do ser humano na posição de líder em formas mais fáceis de compreender, teríamos algo próximo da clássica leitura grega do ser humano sobre quatro elementos.

Sob os aspectos, digamos, "terrenos", teríamos:
1. Boa alimentação
4. Bom descanso.

O corpo é o único instrumento de que dispomos para manifestar nossa vontade no mundo real. Nossos pensamentos, projetos e idéias não são escutados, nossos sentimentos não evocam nenhuma percepção, solidariedade ou asco a não ser por vias corporais. O corpo é nossa base e é cuidando dele que podemos trabalhar todos os outros aspectos de nosso ser.

Hoje em dia ter uma boa alimentação depende muito mais de uma adequada capacidade de organização do tempo e de auto-controle do que efetivamente de "cozinhar a própria comida", algo saudável, mas verdadeiramente improvável. Conceitos como "prato colorido", "de três em três horas" e "leve antes de dormir" já são bons indícios de que a sociedade tem percebido e disseminado regras construtivas sobre alimentação.

Tanto para a alimentação como para o descanso a lógica permanece a mesma: é praticamente impossível, no ritmo de vida cotidiano, esperar efetivamente alimentar-se e descansar-se devidamente todos os dias, mas é perfeitamente possível e mesmo desejável orientar-se no sentido de "compensar" as faltas, tanto no que tange a nutrição quanto ao descanso. Virar a noite debruçado num projeto que exige nossa força de vontade, concentração e nos envolve emocionalmente é até prazerozo, mas após a entrega ou apresentação desse projeto o mais saudável a se fazer é tomar um bom chá calmante, apagar todas as luzes, tirar o telefone do gancho e deixar teu corpo te acordar.

Sob os aspectos, digamos "aquáticos", teremos:
5. Sentimento de pertença (familiaridade) com o trabalho

6. Envolvimento emocional com o trabalho

É impossível ser um líder, ser um referencial de crédito, autoridade e poder se você não se identifica com o que faz. A não ser o líder institucional, que cumpre um cargo eletivo dentro de uma estrutura sob a qual ele se submete a uma posição de liderança mais do que busca. O líder deve inspirar o ambiente ao redor e, para isso, ele deve estar inspirado. O trabalho deve ser natural para ele, como uma extensão da própria existência e do seu próprio modo de ser.

O sentimento de pertença, a familiaridade com as pessoas, o ambiente, os comportamentos propícios, os valores envolvidos naquela atividade produtiva é que vão dar a ele a real dimensão de quem é e do que faz ali. Sem isso não há o envolvimento emocional necessário para dar significado e credibilidade para o líder.

Sob os aspectos digamos, "aéreos", teríamos:
2. Espaço para a manifestação e desenvolvimento de suas idéias
8. Espaço e motivos para ampliação dos seus conhecimentos

Um trabalho realmente envolvente tem de possuir algum nível de desafio intelectual. Lidar com problemas de relacionamento de funcionários diariamente pode ser um nível de desafio interessante para alguns líderes, outros preferem organizar uma solução que minimize esse aspecto e abra espaço para novos e maiores problemas que, com certeza, surgirão.

É grande hoje em dia o número de empresas que investe na formação intelectual dos seus profissionais, pagando cursos de idiomas, faculdades, mestrados, doutorados etc. Algumas empresas chegam mesmo a criar suas próprias faculdades internas, como a Valer, da Vale. A ampliação de conhecimentos, a valorização da "prata da casa" deve ser sempre compatibilizada com o aumento do grau de desafio a que o funcionário está submetido, assim como é imprescindível que ele veja claramente a ligação entre o curso que está fazendo e o papel profissional que desempenha.

Finalmente sob os aspectos "ígneos" teríamos:
3. Sentir-se bem desafiado

7. Sentir-se valorizado quando merece

Sem desafio não há liderança pelo simples fato de que o líder não se sente motivado o suficiente para angariar recursos e desenvolver habilidades, gastar tempo e dispender energia para executar nada e, também, ninguém se sente interessado em fazer parte de um grupo que não vai de encontro a um grande e válido desafio que guarde uma recompensa valorosa.

Da mesma forma empreender uma jornada de trabalho, movimentar pessoas, idéias, relacionamentos, contatos, ferramentas e habilidades para alcançar um determinado patamar, fechar um determinado negócio ou produzir algo totalmente novo e inusitado e não ser devidamente valorizado é uma das maiores frustrações, um dos grandes motivos da proliferação de psicopatologias em profissionais de alto desempenho. É necessário que se possibilite, ao vencedor, sua devida parcela de "honra ao mérito" de ter realizado o que se propôs e que, fosse fácil ou difícil, antes não estava feito e agora está e está graças àquele que arregaçou as mangas, foi lá e fez.

A importância do equilíbrio

A noção de equilíbrio nos seres humanos é algo muito interessante e é através dela que trataremos a liderança no final deste artigo.

Aprendemos a noção de equilíbrio desde cedo, no movimento do berço, no balanço que nina o bebê e modifica seu estado de espírito, seu humor. Futuramente levamos essa idéia de equilíbrio para conceitos mais abstratos como a justiça ou a saúde. Eventualmente podemos levar essa mesma noção à observação de um quadro, no seu equilíbrio de cores etc.

Da mesma forma devemos atentar para o equilíbrio nas relações no que tange aos aspectos relacionados acima, ou seja: o fluxo de energia, do muito para o pouco, do pouco para o muito ao longo do dia, seja na alimentação, no descanso, no entender-se como parte integrante de um projeto e identificar-se com ele, no sentirmo-nos intelectualmente desafiados e no considerarmo-nos valorizados quando justo. Essas dimensões criam uma espécie de campo em que essas forças operam, nossos aspectos terrenos, aquáticos, aéreos e ígneos.

Operar o fluxo de energia dentro desse "campo de forças" do trabalho é saber, por exemplo, quando uma discussão se opera por uma questão prática, técnica, emocional ou por uma questão de ego dos envolvidos. Saber diagnosticar e agir pontualmente sobre o problema real é, enfim, não deixar se instalar o "morno", a inércia, o não-fluxo, a tão temida "zona de conforto" de que falam os especialistas em comportamento corporativo, a falta desse fluxo natural é o causador dos maiores problemas no que tange à liderança.

Texto: Renato Kress
Diretor do Instituto ATENA
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Estratégia Social V

Não eclipsar o patrão

Baltasár Gracián: Toda derrota provoca ódio, e superar o chefe tanto é tolo quanto fatal. A supremacia é sempre detestada, em especial pelos superiores. O sábio deve ocultar as vantagens comuns, assim como se disfarça a beleza com um toque de desalinho. A muitos não incomoda ser superado em riqueza, caráter ou temperamento, mas ninguém, em especial um soberano, gosta que lhe excedam em inteligência. Trata-se, afinal, do maior dos atributos, e qualquer crime contra ele constitui lesa-majestade. Os soberanos querem sê-lo no que é mais importante. Os príncipes gostam de ser ajudados, mas não sobrepujados. Ao aconselhá-los, faça como se os lembrasse de algo esquecido, não como se acendesse a luz que ele é incapaz de ver. Os astros nos ensinam tal sutileza. São filhos e brilhantes, mas nunca rivalizam com o sol.

ATENA: Lidar com o ego alheio pode ser uma das tarefas mais complicadas na contemporaneidade. Muitos líderes simplesmente tem pânico a que qualquer outro indivíduo possa eclipsar suas idéias e, principalmente, sua importância. Muitas vezes têm dificuldades de compreender que o talento se lapida nos desafios e, ter um bom desafio interno, principalmente se for alguém hierarquicamente inferior a você, é uma forma poderosa de manter-se "afiado", diariamente. Numa situação em que as idéias de um colega ou funcionário venha a lhe surpreender, surpreenda a todos aproveitando aquela mesma idéia como um trampolim para ir além e não recuse imediatamente, o que daria a certeza do ego ferido e da disputa que se perde para além do objeto do trabalho.

Estratégia Social IV

Alcançar a perfeição

Baltasár Gracián: Ninguém nasce perfeito. Deve se aperfeiçoar dia a dia, tanto pessoal quanto profissionalmente, até se realizar por completo, repleto de dotes e de qualidades. Será reconhecido pelo requintado gosto, inteligência aguda, intenção clara, discernimento maduro. Alguns nunca se realizam, falta-lhes sempre alguma coisa. Outros requerem um longo tempo para se formar. O homem completo - sábio na expressão, prudente nas ações - é aceito, e até desejado para privar do seleto grupo dos discretos.

ATENA: O que se considera, aqui, como "perfeição" é o agir discreto, algo muito próximo da concepção chinesa de não-ação, oriunda da filosofia política e econômica de raiz taoísta. Seguir o fluxo das ações para apenas influenciá-lo no momento em que, simultaneamente, nós empreendamos o menor esforço possível para conseguir o maior resultado dando a menor impressão de termos influenciado no processo. É algo sublime que poucos líderes e estrategistas conseguem. Numa metáfora musical seria como o improviso no Jazz, sem que deixemos de ouvir e reconhecer, todos, a mesma música.