5 ideias (incômodas) sobre a resiliência

Você se considera "resiliente"? Se você anda atento à literatura de psicologia do trabalho ou mesmo à literatura "motivacional" que abarrota as frentes das livrarias de grife, provavelmente a sua resposta será um sonoro "sim", e é mesmo provável que esse "sim" venha acompanhado de um sentimento quase heróico de orgulho da sua auto-imagem, certo? Bem, vamos mostrar aqui cinco pontos de vista incomuns e provavelmente incômodos sobre o "fenômeno" da resiliência, vamos mostrar o que ela é do ponto de vista da sociologia do trabalho e da liderança estratégica. Um aviso aos mais sensíveis: Não será nada "heróico".

Ideia número 1: A resiliência como resposta perversa

Acompanhando os discursos do mundo do trabalho e suas variações nas últimas duas décadas o que se
pode perceber é que, para cada avanço em direção à valorização do ser humano, há uma reação agressiva em direção à valorização do lucro pelo lucro e do ambiente de trabalho como um espaço para a projeção de questões emocionais e psíquicas mal trabalhadas em outros meios e contextos. O mundo do trabalho acaba se mantendo como um espaço para purgarmos nossos demônios particulares, das mais diversas formas. Da mesma forma como o mundo privado pode se tornar, também, um espaço para projetarmos nossas frustrações do trabalho. É um simples deslocamento da energia que não flui numa área para uma outra área onde ela, por algum motivo conjuntural, pode fluir.

Os vocábulos da moda se reestruturam e se adaptam com uma rapidez voraz para esconder o fato simples e claramente visível de que as estruturas básicas de manipulação e controle procuram arduamente se manter intactas. Em 2007 fiz um extenso trabalho sobre o que até então era uma novidade no meio acadêmico brasileiro e na cultura organizacional: o assédio moral.

Uma boa definição de assédi
o moral está na wikipédia: "Assédio moral é a exposição do trabalhador a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções. São mais comuns em relações hierárquicas autoritárias e assimétricas, em que predominam condutas negativas, relações desumanas e antiéticas de longa duração, de um ou mais chefes dirigidas a um ou mais subordinados, desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de trabalho e a organização."

A essa época posturas humilhantes e degradantes de chefes sobre seus subordinados começavam a ser criticadas e, quis crer, de forma otimista, um perfil um pouco mais humano e centrado nas relações com o trabalho em si poderia começar a ser valorizado acima e à frente das projeções das frustrações pessoais e psíquicas dos chefes sobre seus subordinados. Cheguei a contabilizar casos em que uma situação de assédio moral foi julgada em favor do assediado em uma grande empresa multinacional. Claro que o assediador foi demitido tão logo tenha gerado ônus financeiro para a empresa.

Eis que então surge a "resiliência", adaptada de um conceito que pertence à física diretamente para o comportamento humano. Aos olhos das relações de poderes entre empregados e empregadores a "resiliência" veio salvar o empregador que assedia moralmente seu empregado operando uma reversão da culpa! Agora, o empregado que não suportar a carga desumana de cobranças, trabalhos, prazos, humilhações e constrangimentos diários não é "resiliente" o suficiente para trabalhar naquela empresa. Percebe a reversão perversa?

Ideia número 2: A resiliência como adaptação superficial

Ao contrário do que lemos nos livros, artigos e manuais de recursos humanos da moda, a "resiliência" não foi um conceito pensado para ser usado em relação a seres humanos. É um conceito da física que significa "propriedade pela qual a energia armazenada em um corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão causadora duma deformação elástica" (Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa). Parte de um pressuposto que pode ser aplicado a materiais inertes como a madeira, os metais e outros corpos desprovidos de vida, principalmente de vida íntima e psíquica.

Não é porque um superior hierárquico deixou fisicamente de gritar no ouvido de um subalterno que a "pressão" oriunda daquela ação deixou de existir. Pelo contrário, a tendência é a de que ela se repita diversas vezes na forma de lembranças e, se não enfrentadas e ressignificadas de forma ativa ela vai se repetir em pesadelos, atos falhos e outros problemas de ordem psicológica. Seres humanos não são materiais inertes e conceitos da física não se aplicam às questões psíquicas nem à engenharia interna dos conflitos do trabalho.

Talvez alguém, acostumado aos meus textos e íntimo dos meus estudos, vá citar Jung e seu extenso e incrível trabalho correlacionando a alquimia ao processo de individuação. É um desafio interessante e adianto desde já que a alquimia tanto na sua raiz chinesa quanto na sua raiz muçulmana, falava de transformações da matéria, de reestruturação íntima dos metais e correlacionava diversas fases com as fases de maturação da psique do ser humano. É um estudo mais profundo e mais delicado do que simplesmente forçar a resignação e a covardia sob um rótulo de "resiliência" e vender isso como uma grande qualidade, um "santo remédio" para as pressões psicológicas do mundo: "Seja "resiliente", suporte mais! Do contrário você é um fraco, um inútil, um inepto para as exigências do mundo do trabalho!" Percebe a perversidade do pensamento?

Ideia número 3: Você sabe o que é "resilir"?

O interessante das pesquisas em dicionário é que vamos descobrindo novas questões. Logo abaixo do verbete "resiliência", temos o verbete "resilir" que é o verbo que, teoricamente, ligaria o conceito à ação. Pois bem, mais uma vez o Aurélio não deu nenhum respaldo às teorias da "resiliência heróica", aquela que vemos como uma grande qualidade nos best-sellers de recursos humanos e relações de trabalho.

No dicionário o verbete "resilir" significa: "saltar para trás, retirar-se, desdizer-se". Não se parece muito com a leitura positiva que se faz da resiliência, como uma forma heróica de resistência a toda e qualquer pressão seja ela física, psicológica, emocional ou existencial oriunda das relações de trabalho. Me parece mais com covardia e resignação mesmo.

Ideia número 4: A quem interessa a "resiliência" vista como qualidade?

O que me leva a pensar: A quem interessa funcionários covardes demais para processar empresas com políticas internas de assédio moral constante e institucionalizado? A quem interessa que os empregados sejam vítimas de uma tripla perversidade que primeiro os humilha diariamente, depois justifica a humilhação como uma forma de "treinamento da resiliência" dos seus funcionários e, para completar o quadro, chantageia o funcionário que queira lutar pelo seu direito de condições humanas no trabalho com ameaças de que ele será visto como "persona non grata" entre as demais empresas do Mercado caso ele reivindique administrativa ou judicialmente o seu direito de assegurar a sua dignidade pessoal?

Ideia número 5: Você vai resilir ou vai existir?

É preciso compreender que o mundo do trabalho é um mundo político, no sentido estrito do termo, é um mundo onde várias forças estão operando para a consecução de uma causa, seja ela materializada num serviço ou num produto. Claro que o interessante e o ideal é que haja uma co-operação, que todos operem no mesmo sentido, tendo em vista a mesma finalidade básica, mas esse ideal não pode nos cegar para o fato de que esse processo de convivência e co-produção não está isento da possibilidade (comum demais, até) de gerar toda sorte de conflitos que só podem ser eficazmente resolvidos se nenhuma das partes ficar eternamente criando "agendas ocultas" (metas ocultas) completamente alheias à própria finalidade do trabalho, porque dificilmente haverá quem defenda que a meta do trabalho seja destruir a saúde mental, física e emocional do trabalhador.

O que me leva a questionar: você vai resilir ou vai existir?

Por Renato Kress
Diretor do Instituto ATENA

Criador dos treinamentos:
A Jornada do Herói
A Arte da Guerra Oriental
Métis: Liderança estratégica

Pensamento Estratégico e Gestão

(Adaptado do texto introdutório do curso "Estratégia em Ação - Módulo Básico")

Um dos motivos que me levou a desenvolver o Instituto Atena foi o grande prazer que tenho em aprender. Aprender em todos os sentidos, vivendo e conversando, ouvindo, vendo e lendo. Jamais tomando uma interpretação como "final", mas como válida para aquele momento. Não consigo consider “teoria” um palavrão, nem poderia me desculpar por fazer dela um componente importante de meus treinamentos. Existe uma tendência geral – estrategicamente difundida, afinal, “conhecimento é poder”, já dizia Thomas Hobbes, clássico da política – de crer que ser teórico é ser desligado da realidade, desprovido de senso prático, “alienado”. Vender a fórmula de que o agir é precursor do pensar é rentável e existem empresas, editoras e profissionais que vivem disso.

Um brilhante cientista social disse uma vez: “Nada é tão prático como uma boa teoria”. Se pensarmos bem, todos os médicos, engenheiros e físicos bem sucedidos têm que concordar: seriam incapazes de praticar seu trabalho moderno sem as teorias. Não há dúvida: o melhor dos trabalhos, aquele que rompe barreiras e atinge o que até então parecia impossível, só se faz “sobre os ombros de gigantes”.

A Teoria e o dia-a-dia

Em PNL temos a clara compreensão de que as teorias são úteis porque reduzem drasticamente a necessidade de armazenar grandes massas de dados individuais. Ninguém “levanta da cama, vai ao banheiro, desenrosca a tampa da pasta de dentes, põe pasta na escova, escova os dentes, toma uma ducha ou lava o rosto, vai até a cozinha, corta as laranjas, liga o espremedor na tomada...”, nós simplesmente “vamos ao banheiro” e “fazemos o café”. O resto está implícito.

Somos seres carregados de teorias intrínsecas. Nosso comportamento é guiado por sistemas de idéias que vamos internalizando (e, muitas vezes, cristalizando!) com o correr dos anos. Muito pode ser apreendido sobre nós mesmos, e os sistemas de valores que estruturam nossas atitudes, colocando isso “pra fora”, examinando cuidadosa e minuciosamente nossas escolhas e comportamentos triviais e comparando com formas alternativas de ver o mundo. Essa é uma das primeiras e mais importantes práticas que vivenciamos em nossos cursos.

“Sobre aqueles que proíbem alguém de estudar nos livros de filosofia, por acreditarem que alguns homens de pouco valor incidiram no erro por tê-los estudado, dizemos que se assemelham a quem porventura proibisse uma pessoa sedenta de beber água fresca e boa, deixando-a morrer de sede, argumentando que há quem morra afogado na água.”
Ibn Ruchd Averróis

O problema da “malícia inocente”

Em primeiro lugar, se pretendemos realmente ser estrategistas em nossas vidas, empresas ou projetos, precisamos urgentemente perder um pouco do que chamaremos de “malícia inocente”. A “malícia inocente” é a noção pueril (infantil) de que existe uma e apenas uma resposta, sistema ou forma de encarar o mundo que é válida, eficiente, eficaz e funcional. O caso crônico (grave) da “malícia inocente” é a crença arraigada de que alguém vai transformar essa solução milagrosa para os problemas da humanidade em um sistema, criar um livro e nos vender (geralmente até em promoção! Veja você!).

Isso é muito bom para criar campanhas de marketing – transformar determinado produto, livro ou idéia em algo completamente absoluto e indispensável -, mas em estratégia é um erro básico. Apoiar-se em uma única fórmula de ver o mundo: teoria dos jogos, teoria dos sistemas, física quântica, administração clássica, hipercompetitividade a qualquer custo, o que for, além de privar a todos nós da riqueza e variedade da realidade – que sempre está além de todas as teorias -, vai tornar-nos dependentes dessa visão que, uma vez derrotada, nos levará imediatamente ao desespero, perda de referenciais, estresse, desilusão, perdas financeiras e por aí vai, descendo a ladeira, como bola de neve em desenho animado.

Eficácia Operacional e Estratégia

Outro erro clássico é confundir Eficácia Operacional (EO) com Estratégia. Atualmente temos uma avalanche de técnicas e processos gerenciais que, num ambiente de hipercompetitividade, leva várias empresas a, na busca por nunca se verem “atrás” de seus concorrentes, tornarem-se todas idênticas, copiando os mesmos processos de gerenciamento a fim de obter os mesmos resultados.

Esse tipo de concorrência, baseada em eficácia operacional, é mutuamente destrutiva, gerando atritos que somente podem ser detidos pela eliminação da concorrência. Afinal, o foco acaba sendo o concorrente e não mais o seu negócio especificamente. Todo esse quadro – infelizmente muito comum – gera a constante pressão por desempenho que, unida à falta de visão estratégica (que estudaremos, treinaremos e desenvolveremos ao longo de todo esse curso), impede que muitas empresas tenham qualquer idéia melhor do que a de comprar suas rivais. A fusão torna-se assim uma forma de eliminação de concorrentes, mostrando que o foco principal não estava numa estratégia orientada para uma vantagem competitiva, mas sim no “problema” que o rival representava ou poderia vir a representar num futuro próximo.

Definições e ilusões

Na definição de Michael E. Porter*: “Estratégia é a criação de uma posição de valor e única, envolvendo um conjunto de atividades diferentes. Se houvesse apenas uma posição ideal, não haveria necessidade de estratégia.”

No caso de haver apenas uma “posição ideal”, teríamos apenas que seguir alguns ajustes operacionais para nos adequarmos à melhor forma de atingir determinado objetivo fixo. Um bom exemplo disso está em personificarmos e endeusarmos uma instituição flexível, maleável e de altíssima rotatividade a fim de tentarmos rotulá-la para seguirmos passos que nos levariam a esses rótulos: perfeita, estável, livre, infalível, inevitável. Soa familiar? É o que os jornais, revistas e muitos livros fazem com o Todo-Poderoso “Mercado”, nosso Demiurgo – deus criador da realidade - contemporâneo, que ora acorda de mal-humor, depressivo, eufórico, tenso e por aí vai.

Como o exemplo acima demonstra, a concorrência dentro de um sistema complexo (sociedade, mercado, valores, cultura, família) não é um campeonato de futebol em que exista somente um “campeão” e, conseqüentemente uma meta ou um objetivo a alcançar. Nosso mundo – graças a Deus! - é mais complexo que isso e boa parte dessa noção de que tudo se resume à eficácia operacional é uma estratégia deliberada dos que pensam estrategicamente e, conseqüentemente, tendem a estar sempre à frente.

“A” Verdade Absoluta! (e as mentirinhas que a sustentam)

Não há uma melhor maneira em administração, como em ciência política, como em economia; em quase nenhuma área das ciências humanas – e, creia, na maior parte das exatas também! – há uma fórmula absoluta que funcione para todas as organizações e dentro dos mais variáveis contextos. Mesmo quando uma “receita de bolo”, um padrão ou teoria parecem eficazes dentro de um determinado contexto, elas exigem um entendimento sofisticado de qual é o determinado contexto e de como ele funciona. A mesma tentativa de solução, para o mesmo problema, no mesmo grupo em dias diferentes, pode ter resultados completamente opostos. Experimentem exercitar a motivação de seus funcionários ao trabalho no primeiro dia de trabalho do ano e no último dia antes das férias!

“Não recebemos a sabedoria.
Precisamos descobri-la,
Depois de um trajeto
Que ninguém pode fazer por nós,
De que ninguém pode nos poupar.”
Marcel Proust

Renato Kress
Diretor do Instituto Atena

Conheça o Curso que deu origem a esse artigo:
Estratégia em Ação – Módulo básico

Liderança e Maturidade

A marca da liderança

A verdadeira marca de um líder é a vontade de ficar com um curso de ação ousada - uma estratégia de negócios não convencionais, um roteiro de desenvolvimento de produtos únicos, uma campanha controversa - assim como o resto do mundo se pergunta por que você não está em marcha passo a passo com o status quo. Em outras palavras: os verdadeiros líderes criam suas próprias tendências e lógicas de trabalho enquanto outros vagueiam atrás dos modismos estrategicamente disseminados na mídia. Eles entendem que, numa era de hiper-concorrência e perturbações “non-stop”, a única maneira de se destacar da multidão é a favor de algo especial. Esse algo especial necessita de um envolvimento pessoal e isso só se dá de suas maneiras:

Paixão
O primeiro é obtendo um envolvimento afetivo no processo de liderança, ou seja, deixar-se “apaixonar” por ele. O envolvimento pode ser por meio da raiva represada por qualquer motivo, da agressividade que necessita encontrar vazão e lhe fornece energia extra para novos trabalhos, da paixão por uma determinada idéia, do carinho para com determinada empreitada ou causa. Sem paixão a liderança vira rotina e se perde no fácil caminho dos modismos. Crie seu diferencial, apaixone-se!

Caráter
É importante estabelecer o seu estilo e, para que ele possa ser mantido (principalmente por você), é imprescindível que ele tenha a ver com o seu caráter pessoal. Ninguém consegue passar a maior parte da vida (acostume-se com a idéia, a maior parte da sua vida você passa trabalhando) representando um papel. Só para mencionar alguns riscos, do mais leve para o mais grave: deficiência cognitiva (dificuldade de aprender, memorizar e raciocinar), perturbação do processamento da informação e da comunicação, crises existenciais, desestruturação da personalidade e por aí afora. Portanto, antes de mais nada, trate de se conhecer! Só conhecendo bem seus alicerces um líder pode saber onde e como pode também, servir como um para a sua meta (seja ela uma empresa, sua carreira ou um grande projeto em específico).

Saber nada sobre tudo ou saber tudo sobre nada?
Dificilmente alguém será bom o suficiente para ser “bom em tudo” hoje. Mesmo os que passam essa idéia gastam rios de recursos com seus assessores e marqueteiros para construir essa imagem surreal de si mesmos e acabam virando alvos não só de admiração, mas também da inveja e dos gracejos alheios. Quanto mais perto estamos desses super-profissionais mais percebemos os grandes sacrifícios que fazem para manterem sua altíssima performance. Em geral esses sacrifícios acabam culminando em infartos, ataques cardíacos, acidentes vasculares etc. Para manter uma saúde relativamente boa, digna de quem compreende que a liderança é um processo que comporta vários tiros de 200 e 400m antes que se possa olhar para trás e perceber que corremos os 42km de uma maratona, é importante percebermos o poder do foco e da oportunidade.

Foco
Que tal se concentrar em um diferencial que esteja diretamente ligado ao seu caráter enquanto indivíduo e à sua meta enquanto profissional? Você pode ser: o mais elegante, o mais eficaz, o mais confiável, o mais focado, o mais estável, o mais amigável, o mais flexível etc. Durante décadas, as organizações e seus líderes eram confortáveis com as estratégias e práticas que os mantinham no meio da estrada - que é onde os clientes estavam, isso é, onde se sentiam seguros e tranqüilos. Isso exigia ser muito bom em muita coisa, para demonstrar diferenciais estando sempre no mesmo rumo de seus concorrentes.

No novo mundo dos negócios, com toda a pressão midiática e profissional sobre a “mudança” (o fato da palavra estar como um predicado solto é mais um dos inúmeros fatores de instabilidade na mente do funcionário e do líder corporativo, a tal “mudança”, imperativa e incerta, espreita como uma armadilha eterna num tabuleiro de xadrez cujas cores dos quadrados mudam como numa danceteria), com tantas novas maneiras de fazer quase tudo, o meio da estrada tornou-se a estrada para lugar nenhum.

"Não há nada no meio da estrada, só listras amarelas e tatus mortos." - Jim Hightower

Ao que poderíamos acrescentar que, atualmente, as empresas e seus líderes lutam para fora da multidão, até mesmo quando eles jogam pelas mesmas regras em um mercado lotado de concorrentes, variantes e estímulos.

Oportunidade
O conceito de “oportunidade” é estudado a fundo pelo renascentista e filósofo político italiano Nicolau Maquiavel e não é à toa que muitos dos grandes líderes de todos os tempos têm como livro de cabeceira obras suas como “O Príncipe” e “A Arte da Guerra”. A oportunidade, ou a “occasione” como o pensador florentino a chamava, era justamente a habilidade que o “condottieri” (o “condutor” ou “líder”) deveria desenvolver para identificar e também para – preferivelmente - criar a melhor situação possível para realizar uma determinada ação. Dentro de uma teoria dos sistemas seria encontrar (ou influenciar para que se forme) a melhor configuração possível para depois implementar uma mudança dentro do sistema. Não é à toa que muitos cientistas políticos, especializados na obra de Maquiavel, têm sido contratados para formular estratégias empresariais junto a grandes administradores.

Não pensar diferente nem igual, pensar por si
É difícil superar a força da sabedoria convencional - formas estabelecidas de fazer as coisas, as formas familiares dos tamanhos dos mercados, seus ditames e modismos. É por isso que é difícil para muitos dirigentes fazerem algo realmente novo, efetivamente abraçar idéias únicas e inovadoras em um mundo cheio de pasteurização do pensamento. Creio que esse pequeno texto possa ser uma descrição sumária de algumas funções de liderança hoje.

Que hajam os líderes institucionais, os chefes e diretores burocráticos, como cientista político compreendo muito bem sua existência, mas na era da informação insandecidamente rápida e desordenada, precisamos de cérebros criativos, de seres humanos capazes de efetivamente concatenar idéias em torno de um único fim e tudo isso de forma inusitada, que demonstre um diferencial que agregue valor. Perdoem-me os que já conhecem a idéia, mas a melhor forma de finalizar esse pequeno artigo me parece ser citando um dos nossos maiores gênios:

“Para mim a melhor definição de loucura é ter sempre o mesmo comportamento e esperar resultados diferentes” - Albert Einstein

Texto: Renato Kress
Diretor do Instituto ATENA
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Areté e Timé, as características do líder

Atualmente há uma grande comoção mundial em torno da busca ou do reconhecimento da liderança. É notório a necessidade visceral que a sociedade atomizada pelo excesso de informações e pela falta de conhecimento manifesta em sua busca por um "eixo" doador de sentido às experiências cotidianas e às avalanches instantâneas de informações, dados, inovações etc.

Vivemos na era da criatividade e da velocidade, e precisamos, como sempre precisamos como espécie, dotar de sentido o universo caótico ao nosso redor. É dessa busca de sentido que nasce a necessidade social de "liderança" e é dessa necessidade de liderança que trato em pesquisas e trabalhos recentes.

As características do líder

Estive pensando, em anos trabalhando no ramo de treinamento pessoal e empresarial, sobre as características de um líder real e, observando muitos dos fenômenos psíquicos, gerenciais e culturais do ambiente gerencial e muitos dos fenômenos sociais, históricos e políticos da história da humanidade, creio que a boa liderança possa ser alicerçada em dois valores que se equilibram mutuamente. Os gregos costumavam chamar esses valores de "Areté" e "Timé", o que nós chamaríamos de "superioridade" e "honra".

A Areté, superioridade

A Areté corresponde à característica de "ser o melhor", o que nós poderíamos traduzir como "superioridade". Na Grécia Clássica havia o grupo dos "melhores" ou dos "superiores", os Aristói. Os conceitos que determinavam sua superioridade estão, hoje em dia, em desuso e não se adequam mais às nossas vivências cotidianas. Agamêmnon, por exemplo, foi o rei dos reis de seu tempo e era considerado um Aristói porque sua linhagem descendia diretamente de Zeus, o rei dos deuses do Olimpo.

Hoje em dia um Aristói poderia ser compreendido como um indivíduo que é capaz de colocar em movimento tudo o que planeja para sua vida em todos os aspectos. Seria aquele que faz aquilo a que se pretende e que é reconhecido por isso pelos que lhe importam receber tal reconhecimento.

A Areté não é algo que seja dado e sim algo que seja conquistado e conscientemente procurado. A principal característica da formação de um Aristói é a disciplina, através da qual ele organiza sua vida e sua constante preparação e trabalho para a busca do mérito, prêmio mais importante a que almeja, o merecimento pelas glórias alcançadas.

Timé, a honra

A pensarmos na superioridade pura e simples, poderíamos viver num mundo de pequenos déspotas ou, hoje em dia, de pequenos senhores que ministrariam suas "carteiradas" a torto e a direito à espera de que sua superioridade seja mais válida que a de outrem. Seria a lei do mais forte, o homem como lobo do homem como temia o filósofo inglês Thomas Hobbes.

É necessário que haja algum equilíbrio, algum valor que se interponha e se sobreponha às diversas "superioridades" e as conclame para além dos conflitos inevitáveis. Os gregos perceberam isso e então interpuseram o conceito de "Timé" (honra) entre os detentores de superioridade (areté), a honra garantiria que todos se submetessem a uma mesma justiça, por exemplo, ou que acordos firmados entre eles deveriam ser respeitados sob pena de perda dessa mesma honra, o que acarretaria em desgraça social, ostracismo e perda de status. Até o famoso oráculo da cidade grega de Delfos, na Grécia, que era o centro de referência para as grandes discórdias e contendas, assim como das dúvidas existenciais, continha na sua fachada mensagens que buscavam conter o abuso do poder dos Aristói: Gnoti Sáuton, o famoso "Conhece-te a ti mesmo" que se referia não só a quem se é, mas aos seus predescessores e sucessores à sua linha familiar e também o Métron Ágan "nada além da justa medida" que era um lembrete para que nunca atravessemos o limiar de nossa honra ou da justa medida nos nossos atos.

A Timé nas empresas

O desenvolvimento da Timé se observa hoje na cultura empresarial quando percebemos o crescimento das preocupações concernentes à:

. Responsabilidade social

. Responsabilidade ambiental

. Disciplina financeira

Sem essas observações em relação à Timé a maior parte das indústrias mundiais, das grandes corporações aos pequenos empreendimentos simplesmente não tem defesas contra, por exemplo, uma campanha negativa veiculada por redes sociais. Sem contar que temos vivido a tendência do "just-in-time", da lógica de produção clara e objetiva, da preocupação objetiva e meritória com o nosso planeta, nossa saúde, nossa liquidez e acompanhamento claro e objetivo dos nossos investimentos (sejam em relacionamentos, aprendizado ou financeiros mesmo). A preocupação com a honra de uma empresa, com sua imagem social, com sua colaboração ao universo no qual está inserida dentro de sua cadeia produtiva e (para as maiores) dentro do planeta, é um imperativo lógico para os que pensam seus negócios de forma estratégica e sustentável.

No nosso contexto as palavras "estratégia" e "sustentabilidade" acabam virando sinônimos empresariais de Areté e Timé, da nossa superioridade e da nossa honra.

Texto: Renato Kress

Diretor do Instituto ATENA

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