Estratégia Social XLI

Usar, mas não abusar, das intenções ocultas

Baltasar Gracián: E, acima de tudo, não as revelar. Todo artifício deve ser disfarçado, pois desperta suspeita, em especial as intenções ocultas, que são odiosas. O engano é comum, portanto previna-se.. Mas esconda sua cautela dos outros, para que não percam a confiança. Uma vez patente a cautela ofende os outros e induz vingança, despertando males não imaginados. Agir refletidamente nos dá uma grande vantagem. Nada proporciona mais alimento para o pensamento. A maior perfeição de uma ação depende da maestria com que a executamos.

ATENA: Nem todas as intenções podem ser patentes à primeira vista. Para que tudo chegue a um bom término é preciso que algumas metas só se tornem claras no momento oportuno. E saber observar toda a dinâmica das variáveis envolvidas no sistema em que nossa meta se encontra é a única forma de percebermos o melhor momento, a ocasião mais oportuna de se esclarecer todos os intentos. Muitas metas jamais chegariam a ver a luz se não tivessem sido devidamente escondidas nas trevas por um grande período de "incubação" interna. Algumas intenções são mais robustas e não se ferirão ou perderão forças com o convívio social, outras, no entanto, necessitam de maior cuidado e atenção para que cresçam sadias e desenvolvam todo o seu potencial.

Estratégia Social XXXVIII

Nunca exagerar


Baltasar Gracián: Não é sensato usar superlativos. Ofendem a verdade e desabonam o seu discernimento. Ao exagerar, desperdiçamos nossos elogios e mostramos limitação de conhecimento e gosto. O louver desperta a curiosidade, atiça o desejo e, mais tarde, quando se percebe que os bens foram superestimados, como acontece muitas vezes, a esperança traída vinga-se menosprezando o elogiado e aquele que elogiou. Os cautos têm comedimento, preferindo pecar pouco a muito. Raras são as eminências, portanto tempere sua apreciação. A ênfase é uma forma de mentir. Pode arruinar nossa reputação de bom gosto e, ainda pior, de sabedoria.

ATENA: O uso excessivo de superlativos termina por banalizar o fenomenal e por superestimar o medíocre. A comunicação se perde num nivelamento idêntico de todos os assuntos, pessoas e experiências. Nem tudo é incrivelmente fantástico ou pessimamente horrendo e não é necessário ter uma opinião bombástica sobe um assunto de menor importância. O pior que pode ocorrer nos exageros é perdermos a sutil e poderosa capacidade de surpreender.

Estratégia Social XXXVII

Ter a simpatia dos outros

Baltasar Gracián: É ótima conquistar a admiração geral, mas melhor ainda é conquistar a afeição. Depende-se, em toda parte, da sorte, o resto é esforço. Começa-se com aquela e continua-se com este. Não basta a excelência dos dotes, embora se suponha com frequência que é mais fácil ganhar afeto depois de se ganhar a estima. A benevolência depende da beneficência. Pratique todo tipo de bem: boas palavras e ações aidna melhores. Ame, para ser amado. É com cortesia que os grandes cativam os outros. Estenda primeiro a mão aos feitos e depois à pena. Da espada às letras, pois há também a simpatia dos escritores, e esta é eterna.

ATENA: De nada adianta enveredar pelo caminho fácil - e pouco meritório - da competição aberta a todo custo com todos e a todo tempo. Desperdiça-se energia, oportunidades e crescimento no vão afã de granjear um mérito egocêntrico que possui uma força gravitacional fortíssima no que tange a inimizades, desconfianças e ataques. Procure fazer sempre o bem a todos que lhe cruzarem o caminho, florear e embelezar sua passagem pela vida alheia para que cada vez mais pessoas se interessem a andar ao teu lado. Principalmente as de belo caráter, que nos instigam a seguir cada vez mais pelo caminho meritório onde boas forças se conjuguem na realização de tuas obras.

Estratégia Social XXX

Saber esquivar-se

Baltasar Grácian: Uma das maiores regras da vida consiste em saber negar, e é ainda mais importante recusar tanto certas tarefas quanto aos outros. Existem certas atividades inconvenientes - traças do tempo precioso -, e ocupar-se com o descabido é pior do que não fazer nada. Para o ser prudente, não basta não se intrometer nos assuntos alheios. É preciso, também, impedir os outros de se intrometerem nos seus. Não se dê aos outros a ponto de não poder mais se dar a si mesmo. Não abuse de seus amigos, nem lhes peça mais do que concederiam por si. Todo excesso constitui um vício, principalmente no trato com os outros. Com esta prudente moderação, você permanecerá nas boas graças dos outros e conservará seu preciosíssimo respeito. Mantenha, pois, a liberdade de escolher aquilo que prefere e nunca atente contra o seu próprio bom gosto.

ATENA: Em épocas de aceleração do processo de aceleração da vida, onde a medida da velocidade já perdeu seu sentido e mais e mais recursos são dispendidos para nos educar a que acreditemos que o público e o privado não são diferentes, saber usar o tempo e fazer os cortes necessários para preservarmo-nos é essencial. Redes sociais, relações pessoais e laborais vão até onde permitimos que elas cheguem. O uso do nosso tempo é prerrogativa da nossa consciência e autonomia. Saber esquivar-se é saber, em última instância, mover-se em direção ao que se quer, em prol de uma meta autônoma, conscientemente estabelecida e dotada de valor para si. É claro que a meta deve se pautar pela lógica de que vivemos em uma sociedade com leis, valores e normas, imersos numa cultura e em uma comunidade, mas ater-nos apenas a esses predicados é fugir - talvez sob o doce peso de uma máscara de altruísmo - às responsabilidades individuais de nossa existência, ao desenvolvimento do nosso caráter e à valorização de si mesmo, do seu tempo e espaço.

Estratégia Social XXIX

Tornar-se conhecido por agradar aos outros

Baltasar Grácian: Especialmente se são seus subalternos. É útil aos soberanos obter as boas graças de todos. A única vantagem do poder: poder fazer o bem mais do que qualquer outro. Aqueles que são amigos fazem amizades. Outros, ao contrário, decidem ser desatenciosos, não porque é trabalhoso, mas só por maldade. Opondo-se em tudo à divina comunicabilidade.

ATENA: Toda troca direta, sem o intermédio financeiro possui em si um caráter mais íntimista, mais pessoal. Quando fazemos somos atenciosos às requisições, desejos e necessidades do próximo abrimos caminho a que ele também o seja das nossas, que se sinta bem em poder retribuir de forma equânime. A amizade e as boas trocas que daí se efetuam formam a cadeia do "capital social" necessário como "ás" na manga em muitos momentos da vida.

Estratégia Social XXVII

Conhecer os afortunados a fim de escolhê-los e os desafortunados, a fim de evitá-los

Baltasar Grácian: A infelicidade costuma ser apanágio da estupidez, e entre os párias nada é tão contagioso. Nunca abra a porta para o menor dos males, pois muitos outros, maiores, espreitam lá fora. O segredo do jogo é saber descartar. A pior carta do trunfo da mão é mais importante do que a melhor carta da mão perdedora que você acabou de apostar. Na dúvida, é bom se acercar do sábios e dos prudentes. Mais cedo ou mais tarde eles encontrarão a ventura.

ATENA: Aproximar-se dos sábios nos leva, direta ou indiretamente, a nos assemelharmos a eles. O mesmo ocorre quando nos aproximamos de qualquer outro grupo social. Os "líderes" (seja como for que se meça esse tipo de denominação tão comum hoje em dia) aprendem uns com os outros, direta ou indiretamente, da mesma forma os pró-ativos tendem a trabalhar e a se sentir melhores entre os seus pares. A convivência gera uma atmosfera, facilita a troca de conhecimentos, informações, experiências. Isso é uma experiência válida de "networking". Em termos econômicos podemos estar pensando em acumular "capital social" (Bourdieu), com a diferença que a "valia" desse capital depende diretamente da nossa habilidade em observar o senso de oportunidade, ou seja, o onde, como e quando esse "capital" deve ser operacionalizado. A experiência de vida nos dá isso, mas se pudermos observar cautelosamente quem já bem o faz, podemos chegar aos mesmos resultados e até ir além deles mais cedo e melhor que nossos "modelos".

Estratégia Social XXII

Descobrir o ponto fraco de cada um

Baltasar Grácian: A arte de influenciar a vontade do outros envolve mais habilidade que determinação. É preciso saber qual a porta de acesso. Cada vontade tem seu foco de interesse; varia de acordo com o gosto. Todos são idólatras: uns da estima, outros do dinheiro, e a maioria do prazer. A manha consiste em identificar os ídolos capazes de motivar os indivíduos. É como possuir a chave do querer alheio. É preciso atingir a motivação básica, que nem sempre consiste em algo elevado e importante. A maioria das vezes é mesmo muito baixo porque no mundo existem mais desordenados do que disciplinados. Primeiramente, avalie a índole; então toque no ponto fraco. tente-o com o objeto de sua afeição e infalivelmente dará xeque-mate no seu arbítrio.

ATENA: Suponhamos que a minha mente seja um país e que a tua mente seja outro país. A única forma de transladar uma idéia, um projeto, um sentimento para os territórios da mente alheia é conhecer-lhe bem a topografia, os costumes das gentes do lugar, seus valores e crenças. Entre a minha mente e a mente do outro há sempre uma divisão gigantesca que pode ser galgada por encruzilhadas ou atalhos. É conhecendo o outro, importando-nos com o outro, realmente nos interessando pelo outro que podemos mesmo levar algo para ele, quando ele se voltar para retribuir nosso interesse. Observe cautelosamente, aproxime-se de mãos estendidas. O abraço foi criado não só para aconchegar o peito, mas para mostrar as mãos nuas de armas. Para que você possa ser aceito, quando exportar tuas idéias para um país vizinho, procure ser bem visto nesse país, conhecer-lhe os valores e a quais deuses (interesses) os nativos de lá prestam homenagem.

Equilíbrio Emocional e Gestão

“Vivemos em uma época perigosa. O homem domina a natureza, antes que tenha aprendido a dominar a si mesmo.”Albert Schweitzer – Francês, Teólogo, médico, escritor, prêmio Nobel da Paz.

Vivemos num universo do trabalho que se caracteriza pela multidisciplinaridade e, principalmente no que tange ao universo do trabalho, o melhor recurso, aquele sem o qual nenhuma empresa é capaz de se erguer ou sustentar por longo tempo, é o recurso que cria, que sente, que observa e induz, que é capaz de surpreender e se desenvolver sempre, o recurso humano. Então como trabalhar esse material, como desenvolvê-lo para que esteja sempre se superando quando a única certeza que podemos ter sobre as pessoas é a de que elas são totalmente diferentes?

João quer um aumento de salário, Pedro férias prolongadas, Marta gostaria de uma sala maior, Sônia uma placa com seu nome, Rubens gostaria que seu chefe olhasse nos seus olhos, lhe apertasse a mão e dissesse com franqueza “bom trabalho”. Seres humanos são diferentes, suas perspectivas, desejos e expectativas também.

Compreender a personalidade dos funcionários ajuda os administradores e conselheiros das organizações a aproveitar as diferenças individuais para facilitar o trabalho em equipe, para favorecer o desenvolvimento das competências e melhorar o desempenho.

Trabalhando a psique no ambiente de trabalho

O ambiente de trabalho não deve ser apenas o ambiente em que se materializa o produto que se espera comercializar, mas principalmente o espaço onde o produtor se torna cada vez mais apto e interessado em produzir constantemente novas idéias, projetos e concepções dentro do que se espera dele.

O ambiente de trabalho é ambiente de aprendizado, principalmente para a mente. Grande parte da carga emocional que nos impulsiona e nos desafia a aprender se apresenta nesse ambiente. Não seria interessante utilizá-lo conscientemente para esse fim?

A estabilidade emocional do funcionário

Segundo Rolland in L’évaluation de La personnalité: le modèle en cinq facteurs (2004), o fator “estabilidade emocional” se relaciona com um sistema de percepção da ameaça, real ou simbólica, e com a reatividade a essa ameaça. Essa reação a ameaça, a instabilidade que se cria para reagir à real ou imaginária ameaça, é composta pelas dimensões a seguir:

• Ansiedade
• Cólera
• Depressão
• Timidez social
• Impulsividade
• Vulnerabilidade ao estresse

As pessoas que apresentam maior estabilidade emocional apresentam geralmente uma atitude calma e ponderada. Na linguagem corrente, diz-se que essas pessoas sabem guardar seu “sangue-frio” nas situações estressantes. No limite, elas podem parecer despreocupadas e indiferentes diante dos acontecimentos.

Certos ofícios ou profissões exigem um nível particularmente elevado de estabilidade emocional; é o caso dos bombeiros, dos policiais, do pessoal que trabalha com emergências em hospitais, dos soldados, professores da rede pública que trabalham em comunidades dominadas pela criminalidade etc.

As pessoas em que esse traço está pouco presente têm, pelo contrário, tendência a ter em vista o pior, a se preocupar com tudo e por uma ninharia, a ter uma imagem pouco valorizada delas mesmas e tendem a experimentar, com freqüência, afetos negativos tais como o medo, a vergonha e a tristeza. Da mesma forma, essas pessoas seriam mais propensas a vivenciar a angústia psicológica.

O convite à aventura

“A viagem da descoberta consiste não em achar novas paisagens, mas em ver com novos olhos.” – Marcel Proust. Escritor, autor de Em busca do tempo perdido.

A abertura para a experiência corresponde, de modo geral, ao interesse pela novidade. Embora este fator seja, muitas vezes, associado à inteligência, os dois termos não são sinônimos. A abertura para a experiência pode corresponder às fantasias, à estética, aos sentimentos, às ações e às idéias.

As pessoas de espírito muito aberto têm vários campos de interesse e procuram experiências novas. Elas preferem, de longe, a mudança à rotina. Muitas vezes podem ser percebidas como excêntricas ou rebeldes.

Indivíduos pouco abertos à experiência, pelo contrário, são atraídos pelas atividades concretas e práticas. Dada sua preferência marcante pela estabilidade, essas pessoas podem parecer rígidas.

Amabilidade e competição
A amabilidade é uma dimensão que serve para regular a tonalidade das relações e das trocas com o outro. As dimensões da amabilidade são:

• Confiança no outro
• Retidão
• Altruísmo
• Complacência
• Modéstia
• Sensibilidade aos outros

As pessoas caracterizadas por um alto nível de amabilidade mostram-se sensíveis às necessidades e às preocupações dos outros, mostram-se cooperativas e conciliadoras. Elas também são percebidas como pessoas doces e amigáveis. No limite, essas pessoas podem ter dificuldade para se defender no meio de um grupo.

Quanto às pessoas pouco agradáveis, muitas vezes podem expressar-se de forma egocêntrica e pouco empática. Elas se caracterizam, igualmente, por algum grau de frieza e agressividade. Em geral elas privilegiam um approach competitivo nos seus relacionamentos.

O caráter consciencioso

Este último caráter corresponde à assiduidade, à organização e à perseverança nas condutas orientadas para um objetivo. Este fator seria constituído pelas seguintes dimensões:

• Competência
• Organização
• Sentido do dever
• Procura do êxito
• Autodisciplina
• Deliberação

As pessoas muito conscienciosas atribuem uma importância muito grande ao êxito. Elas valorizam, notadamente, a pontualidade, os esforços e a disciplina. Quando esse fator é muito marcado, a pessoa pode ser percebida como muito aferrada ao trabalho, cheia de melindres e rígida.

Pelo contrário, um indivíduo muito pouco consciencioso dificilmente suportará as obrigações impostas pelo trabalho e tenderá a deixar para mais tarde as tarefas mais difíceis. Esses indivíduos serão percebidos pelas pessoas conscienciosas como tendo dificuldades para respeitar seus compromissos e como pessoas pouco confiáveis.

Identificar cada um desses padrões – em nós mesmos e nos nossos funcionários, e aprender em quais pontos podemos nos desenvolver para formarmos não apenas a concepção melhor de quem somos perante nós mesmos e nossas vidas, mas diante dos desafios do trabalho no mundo atual – é tarefa primordial de cada um de nós e um desafio salutar, enobrecedor e capaz de equilibrar, de forma dinâmica e intensa, nossas emoções, pensamentos e ações.

Renato Kress,
Diretor do Instituto Atena

Para equilíbrio emocional conheça:
A Jornada do Herói

Para gestão inteligente de recursos humanos conheça:
Estratégia em Ação (Módulo básico)
Liderança Corporativa e PNL

O Processo de Tomada de Decisão

Uma das funções mais importantes da administração é a tomada de decisão. Quando se toma uma decisão a questão da objetividade claramente se coloca. Como podemos garantir a objetividade de uma decisão? No caso em que essa decisão concerne ao trabalho de uma equipe, ou se refletirá nas pessoas, de que maneira se consegue compreender as diferenças de opinião, e como levá-las em conta no momento da tomada de decisão?

Para compreender o mecanismo de tomada de decisão vamos separar o tema central em outros quatro: problema da objetividade, a origem do conhecimento, a percepção e a inteligência (cognição).

Da consciência ao conhecimento

O conceito de percepção está, há muito tempo, vinculado ao problema do conhecimento. Desde a antiguidade, a começar por Platão (427-347 a.C.) e Aristóteles (384-327 a.C.), os filósofos se interrogam sobre algo que constitui uma característica essencial da espécie humana: a busca por conhecimento.

Para Aristóteles os sentidos fornecem os elementos necessários ao conhecimento e a razão os organiza, para torná-los inteligíveis. Segundo essa perspectiva existe o mundo, o dado da experiência concreta, e o julgamento diferente dos seres humanos é a fonte dos erros e mal-entendidos.

Objetividade e subjetividade

Quando se olha atentamente a questão da objetividade e da subjetividade percebe-se que o grande problema reside no fato de se ligar a objetividade à idéia de neutralidade, imparcialidade, verdade única e inteira e, logicamente, compreender-se a subjetividade como arbitrária, desigual e imaginativa. Acabamos transformando a questão em um problema moral, o que não é um passo muito inteligente.

Sabemos que na vida real, no dia a dia, nem tudo é "preto no branco" e mesmo a tal "objetividade imparcial" precisa de uma análise que abarque todas as possíveis variáveis envolvidas no processo decisório e isso é impossível. A objetividade prática é impossível. O que não quer dizer que não seja um bom ideal a ser buscado.

Aprendemos, nos negócios, que toda escolha exige abrir mão de algo em prol de outra coisa – que por algum ou alguns motivos específicos seja mais valioso para nós do que o que estamos abrindo mão - , mas parece que muitas vezes aprendemos isso só para depois enganarmos a nós mesmos crendo que seguimos fazendo várias escolhas lógicas, objetivas e imparciais. Caso essas escolhas existissem não diria que "todos", mas a maioria das pessoas fariam as mesmas escolhas e teriam resultados semelhantes. Sabemos que o mundo não é "preto no branco" assim.

No mundo real temos dois pontos importantes a considerar:

1. Ceticismo radical: Não podemos estar radical e absolutamente certos de coisa alguma (o imprevisto é sempre um fator a se considerar).

2. Senso comum: Podemos estar certos de alguma coisa mesmo que essa certeza não seja absoluta.

A partir dessa consciência é que podemos nos dedicar à tomada de decisão. Afinal, admitir que nossa decisão pode não ser inexoravelmente única e óbvia é abrir caminho para operarmos com novas possibilidades e estarmos mais atentos às mudanças nos quadros estratégicos e nas circunstâncias que envolvem a tomada de decisão. Optar por crer numa objetividade pura e simples é ater-se a uma possibilidade só, empobrecer nossa visão da realidade e buscar um ideal inalcançável. Sem considerar que em geral encurralamos nossas opções.

Adeus às certezas

"O intelecto humano não é luz pura, pois recebe influência da vontade e dos afetos, donde se poder gerar a ciência que se quer. Pois o homem se inclina a ter por verdade o que prefere. Rejeita as dificuldades levado pela impaciência da investigação, a sobriedade, porque sofreia a esperança; os princípios supremos da natureza em favor da superstição; a luz da experiência em favor da arrogância e do orgulho, evitando parecer se ocupar de coisas vis e efêmeras, paradoxos, por respeito à opinião do vulgo. Enfim, inúmeras são as formas pelas quais o sentimento, quase sempre imperceptivelmente se insinua e afeta o intelecto. (...) do mesmo modo, se antes da descoberta do fio da seda alguém houvesse falado: há uma espécie de fio para a confecção de vestes e alfaias que supera de longe em delicadeza e resistência e, ainda em esplendor e suavidade o linho e a lã, os homens logo se poriam a pensar em alguma planta chinesa, ou no pêlo muito delicado de algum animal ou na pluma ou penugem das aves, mas ninguém haveria de imaginar o tecido de um pequeno verme tão abundante e que se renova todos os anos. Se alguém se referisse ao verme teria sido objeto de zombaria, como alguém que sonhasse com um novo tipo de teia de aranha." – Francis Bacon

Segundo Laing (1966) a percepção é fruto de três fatores:

1. Do próprio estímulo
2. Da interpretação do estímulo graças às atividades cognitivas
3. Dos fenômenos psíquicos associados a esse estímulo, como a projeção

Vamos explicar como esses fatores constroem e influenciam a noção de "certeza", necessária para a tomada de decisões. A ilusão da certeza é explicada não apenas no plano psicológico mas também no plano biológico. A consciência gerada pela percepção gera fatalmente o sentimento de objetividade, os três fatores acima explicam esta "ilusão".

Em primeiro lugar nenhum de nós tem consciência de todas as atividades do sistema nervoso e mesmo que tivéssemos não teríamos como contabilizar os dados sensoriais que estimulam os receptores nem do tratamento a que o cérebro submete tais dados.

Em segundo lugar quando percebemos alguma coisa tampouco estamos conscientes da informação já memorizada que se ajunta aos dados sensoriais para completá-los, corrigi-los e lhes dar um sentido. Em outras palavras: não estamos conscientes dos sistemas de representação que são utilizados para construir as imagens presentes em nossas mentes.

Em terceiro lugar não temos consciência dos mecanismos de percepção subliminar que incorporam dados sensoriais à representação mental da situação.

Por que estudar a percepção?

Tomada de decisão

O estudo da percepção leva à compreensão dos fenômenos da consciência, a qual constitui ao mesmo tempo o domínio das crenças e das emoções e, conseqüentemente, da racionalidade das condutas e da afetividade. Todos esses fatores influenciam a tomada de decisões e suas conseqüências. Compreender melhor a percepção possibilita que possamos engendrar de maneira mais estratégica nossas tomadas de decisão e nossas posturas frente a situações novas.

Motivação

O estudo da percepção desvenda as atividades da inteligência e coloca em relevo a riqueza da subjetividade do indivíduo; dessa forma revela as necessidades e os campos de interesse da pessoa e valoriza a lógica de seus comportamentos no contexto em que ela se encontra, facilitando o processo consciente e inteligente de motivação do sujeito.

Os seguintes treinamentos aprofundam noções e técnicas práticas sobre percepção e tomada de decisões:

Arte da Guerra Oriental

Estratégia em Ação – Módulo básico

Liderança Corporativa e PNL

Renato Kress,
Diretor do Instituto Atena
Arte em Treinamento Especializado e Neurolingüística Aplicada

Liderança e Maturidade

A marca da liderança

A verdadeira marca de um líder é a vontade de ficar com um curso de ação ousada - uma estratégia de negócios não convencionais, um roteiro de desenvolvimento de produtos únicos, uma campanha controversa - assim como o resto do mundo se pergunta por que você não está em marcha passo a passo com o status quo. Em outras palavras: os verdadeiros líderes criam suas próprias tendências e lógicas de trabalho enquanto outros vagueiam atrás dos modismos estrategicamente disseminados na mídia. Eles entendem que, numa era de hiper-concorrência e perturbações “non-stop”, a única maneira de se destacar da multidão é a favor de algo especial. Esse algo especial necessita de um envolvimento pessoal e isso só se dá de suas maneiras:

Paixão
O primeiro é obtendo um envolvimento afetivo no processo de liderança, ou seja, deixar-se “apaixonar” por ele. O envolvimento pode ser por meio da raiva represada por qualquer motivo, da agressividade que necessita encontrar vazão e lhe fornece energia extra para novos trabalhos, da paixão por uma determinada idéia, do carinho para com determinada empreitada ou causa. Sem paixão a liderança vira rotina e se perde no fácil caminho dos modismos. Crie seu diferencial, apaixone-se!

Caráter
É importante estabelecer o seu estilo e, para que ele possa ser mantido (principalmente por você), é imprescindível que ele tenha a ver com o seu caráter pessoal. Ninguém consegue passar a maior parte da vida (acostume-se com a idéia, a maior parte da sua vida você passa trabalhando) representando um papel. Só para mencionar alguns riscos, do mais leve para o mais grave: deficiência cognitiva (dificuldade de aprender, memorizar e raciocinar), perturbação do processamento da informação e da comunicação, crises existenciais, desestruturação da personalidade e por aí afora. Portanto, antes de mais nada, trate de se conhecer! Só conhecendo bem seus alicerces um líder pode saber onde e como pode também, servir como um para a sua meta (seja ela uma empresa, sua carreira ou um grande projeto em específico).

Saber nada sobre tudo ou saber tudo sobre nada?
Dificilmente alguém será bom o suficiente para ser “bom em tudo” hoje. Mesmo os que passam essa idéia gastam rios de recursos com seus assessores e marqueteiros para construir essa imagem surreal de si mesmos e acabam virando alvos não só de admiração, mas também da inveja e dos gracejos alheios. Quanto mais perto estamos desses super-profissionais mais percebemos os grandes sacrifícios que fazem para manterem sua altíssima performance. Em geral esses sacrifícios acabam culminando em infartos, ataques cardíacos, acidentes vasculares etc. Para manter uma saúde relativamente boa, digna de quem compreende que a liderança é um processo que comporta vários tiros de 200 e 400m antes que se possa olhar para trás e perceber que corremos os 42km de uma maratona, é importante percebermos o poder do foco e da oportunidade.

Foco
Que tal se concentrar em um diferencial que esteja diretamente ligado ao seu caráter enquanto indivíduo e à sua meta enquanto profissional? Você pode ser: o mais elegante, o mais eficaz, o mais confiável, o mais focado, o mais estável, o mais amigável, o mais flexível etc. Durante décadas, as organizações e seus líderes eram confortáveis com as estratégias e práticas que os mantinham no meio da estrada - que é onde os clientes estavam, isso é, onde se sentiam seguros e tranqüilos. Isso exigia ser muito bom em muita coisa, para demonstrar diferenciais estando sempre no mesmo rumo de seus concorrentes.

No novo mundo dos negócios, com toda a pressão midiática e profissional sobre a “mudança” (o fato da palavra estar como um predicado solto é mais um dos inúmeros fatores de instabilidade na mente do funcionário e do líder corporativo, a tal “mudança”, imperativa e incerta, espreita como uma armadilha eterna num tabuleiro de xadrez cujas cores dos quadrados mudam como numa danceteria), com tantas novas maneiras de fazer quase tudo, o meio da estrada tornou-se a estrada para lugar nenhum.

"Não há nada no meio da estrada, só listras amarelas e tatus mortos." - Jim Hightower

Ao que poderíamos acrescentar que, atualmente, as empresas e seus líderes lutam para fora da multidão, até mesmo quando eles jogam pelas mesmas regras em um mercado lotado de concorrentes, variantes e estímulos.

Oportunidade
O conceito de “oportunidade” é estudado a fundo pelo renascentista e filósofo político italiano Nicolau Maquiavel e não é à toa que muitos dos grandes líderes de todos os tempos têm como livro de cabeceira obras suas como “O Príncipe” e “A Arte da Guerra”. A oportunidade, ou a “occasione” como o pensador florentino a chamava, era justamente a habilidade que o “condottieri” (o “condutor” ou “líder”) deveria desenvolver para identificar e também para – preferivelmente - criar a melhor situação possível para realizar uma determinada ação. Dentro de uma teoria dos sistemas seria encontrar (ou influenciar para que se forme) a melhor configuração possível para depois implementar uma mudança dentro do sistema. Não é à toa que muitos cientistas políticos, especializados na obra de Maquiavel, têm sido contratados para formular estratégias empresariais junto a grandes administradores.

Não pensar diferente nem igual, pensar por si
É difícil superar a força da sabedoria convencional - formas estabelecidas de fazer as coisas, as formas familiares dos tamanhos dos mercados, seus ditames e modismos. É por isso que é difícil para muitos dirigentes fazerem algo realmente novo, efetivamente abraçar idéias únicas e inovadoras em um mundo cheio de pasteurização do pensamento. Creio que esse pequeno texto possa ser uma descrição sumária de algumas funções de liderança hoje.

Que hajam os líderes institucionais, os chefes e diretores burocráticos, como cientista político compreendo muito bem sua existência, mas na era da informação insandecidamente rápida e desordenada, precisamos de cérebros criativos, de seres humanos capazes de efetivamente concatenar idéias em torno de um único fim e tudo isso de forma inusitada, que demonstre um diferencial que agregue valor. Perdoem-me os que já conhecem a idéia, mas a melhor forma de finalizar esse pequeno artigo me parece ser citando um dos nossos maiores gênios:

“Para mim a melhor definição de loucura é ter sempre o mesmo comportamento e esperar resultados diferentes” - Albert Einstein

Texto: Renato Kress
Diretor do Instituto ATENA
Conheça nosso curso de Liderança Corporativa

Estratégia Social XI

Cercar-se de auxiliares competentes

Baltasár Gracián: Os poderosos são felizes quando cercados de valentes de notável entendimento, capazes de livrá-los das enrascadas em que foram colocados pela própria ignorância, e de tomarem seu lugar contra as dificuldades. Saber utilizar os sábios constitui uma qualidade única: melhor do que escravizar os reis, como fazia Tigrano(1). É uma nova maneira de dominar os outros no que tange o melhor da vida: transformar com arte em servidores aqueles que a natureza fez superiores. Temos pouco para viver e muito para saber, e não se vive sem saber. Requer uma habilidade notável estudar e aprender sem esforço; estudar muito por meio de muitos, e saber mais do que todos eles juntos. Faça-o, e falará por muitos em qualquer reunião. Falará por tantos sábios quantos o precederam, e ganhará fama como oráculo graças ao suor dos outros. Escolha um tema e permita às cabeças que o rodeiam proporcionar-lhe um conhecimento concentrado. Se não pode fazer do conhecimento seu servo, torne-o seu amigo.

ATENA: Talvez a habilidade mais importante de um bom líder, qualquer que seja o ramo em que atue, seja justamente saber coadunar e gerenciar o maior número dos melhores talentos que puder conceber em prol de sua "causa", de sua "idéia", de sua "missão". Esse talento requer habilidade (e humildade) para reconhecer talentos superiores aos seus e principalmente convergentes com os teus, complementares, requer saber gerenciar os egos e os relacionamentos quando da criação de um grupo e requer, principalmente, a habilidade de saber "apaixonar" os que estão à sua volta, contaminá-los com os valores que estão impregnados nos teus objetivos. Em qualquer circunstância na vida é preciso saber aprender algo, mesmo que seja aprender como evitar algo ou como não agir em determinada situação. Para quem tem olhos para ver e uma mente astuta para antecipar e aprender, o universo é um mapa estraordinário.

(1) Rei da Armênia (século I a.C.) que conquistou a pátria e costumava aparecer em público servido pelos príncipes que derrotava.

Estratégia Social X

Realidade e também modos

Baltasár Gracián: Não basta a substância, é necessária também a circunstância. O mau jeito estraga tudo, inclusive o que é justo e razoável. Já a maneira correta repara tudo: abranda uma negação, adoça a verdade e até faz a velhice parecer bonita. O como das coisas é muito importante, e um comportamento correto conquista a afeição dos outros. O bel portarse é algo precioso na vida. Fale e comporte-se bem, e promoverá o seu sucesso.

ATENA: Um dos maiores aprendizados da liderança, seja no campo em que for, é o senso de "oportunidade", o que Nicolau Maquiavel chamava de "occasione", a ocasião adequada de agir. Todo o conteúdo do mundo não serve de nada se não temos a sensibilidade de percebermos o momento adequado de começarmos a expô-lo. Como em qualquer luta o golpe mais reto e rápido, com a força mais intensa é descarregado no vazio se não obtém a abertura certa, e, invariavelmente expõe o atacante a um contragolpe tão ou mais fulminante do que o que foi desferido. Atente para a "guarda" mental, física, emocional do universo ao seu redor e prepare-se, treine, para que não haja força no universo que te faça hesitar na oportunidade certa.

Estratégia Social IX

Agir com intenções: seja segunda ou primeira

Baltasár Gracián: A vida do homem consiste numa milícia contra a malícia do homem. A astúcia luta com estratégias de intenção. Nunca faz o que indica. Aponta para enganar, golpeia indiferente no ar e desfere o golpe, atuando sobre a realidade imprevista com dissimulação atenta. A fim de consquistar a atenção e a confiança dos outros, deixa transparecer um intento. Logo em seguida, porém, muda de posição e vence pela surpresa. A inteligência perspicaz previne-se da astúcia observando-a detidamente, espreita-a com cuidado, entende o oposto do que a astúcia quis que compreendesse e percebe de imediato as falsas intenções. A inteligência ignora a primeira intenção, aguardando a segunda, e até a terceira. A simulação cresce mais ainda ao ver seu truque descoberto e tenta enganar contando a verdade. Muda de jogo, engana com sua aparente falta de malícia. sua astúcia se baseia na maior franqueza. Mas a observação se adianta, discernindo através de tudo isso, percebendo as sombras envoltas em luz. Decifra a intenção, que mais parece singela. Assim é a astúcia da serpente Píton contra a franqueza dos penetrantes raios de Apolo.

ATENA: A disputa de malícias e inteligências faz parte do caldeirão de forças que se comungam quando colocamos seres humanos em contato. Todos temos nossos interesses e interesses são normais, inerentes à espécie humana. Quando um deseja conforto e precaução para a família outro deseja salvar a própria pele ou a própria honra mesmo sem considerar o que fosse mais justo para os demais. Nada disso impede que muitos lutem pela seriedade ou clareza nos processos administrativos, sejam públicos, sejam privados, ou pela vida de expécies em extinção. Apenas é necessário, nesse jogo, procurar as astúcias mais danosas ao coletivo e limitar seu raio de ação para que não venham a prejudicar o todo em salvaguarda de poucas partes. Perceber que a malícia vai usar do seu último recurso - falar a verdade - como artifício para manter-se de pé, é saber o momento exato em que ela pode ser exposta e, se necessário, aniquilada.

Inversão de papéis e cultura corporativa

Homens são mais agressivos e mulheres mais emocionais - é o que diz o senso comum. Mas essa visão estereotipada dos comportamentos masculino e feminino não se confirmou num estudo sobre negociação no ambiente de trabalho, realizado por pesquisadores da Universidade do Sul da Califórnia.

Ao contrário, quando confrontadas com situações delicadas que simulavam o que muitas vezes acontece dentro de grandes empresas, as mulheres foram bem mais incisivas e autoritárias. Já os homens tenderam a se portar de forma mais serena e aberta à discussão. Participaram da pesquisa 190 estudantes de administração e negócios da universidade.

As conseqüências foram diferentes para cada sexo. Ao se comportar de forma mais conciliatória, os homens foram bem avaliados por seus interlocutores. Já as mulheres muito assertivas foram, em geral, vistas de forma negativa. Para os autores estes resultados devem ser levados em conta no ensino de técnicas de negociação. O estudo foi publicado na revista National and Conflict Management Research.